Coaching f√ľr die Praxis

von John Whitemore |

Coaching statt Befehlen. Coaching ist zugleich Mittel und Kern des Wandels der Unternehmenskultur. Whitmore bietet eine klare und im Coachingstil geschriebene Coaching-Anleitung f√ľr Gesch√§ftsleute, Sportcoaches, Lehrer und Gruppenleiter. Kurzum eine Anleitung f√ľr alle, die die Leistung, Lernf√§higkeit und die Freude daran steigern m√∂chten, bei Einzelnen, bei Gruppen und bei sich selbst.
Whitemore, John. Coaching f√ľr die Praxis. ISBN: 3453117492. Heyne 1997.

Eine Buchzusammenfassung von Felix Ruther

I. Einleitung

Personalentwicklung

Leitende sind oft wie Feuerwehrleute. Sie strampeln sich ab, damit die Arbeit erledigt wird und haben kaum Zeit, langfristig zu planen, Visionen nachzuh√§ngen, sich einen √úberblick zu verschaffen und Alternativen zu entwickeln. Und am entscheidensten, sie haben kaum Zeit f√ľr die Personalentwicklung.

Personalentwicklung sollte aber etwa gleich gewichtet werden wie die Arbeitserledigung. Durch Coaching werden die Mitarbeiter weiterentwickelt, um mehr Verantwortung √ľbernehmen zu k√∂nnen. Dadurch werden die Leitenden vom Feuerwehrjob befreit.


Leistungsverbesserung

Beim Coaching geht es um Leistungsverbesserung. Interne Hindernisse, die der eigenen Leistungsf√§higkeit im Wege stehen sollen wegger√§umt werden. Im Gegensatz zum Mentoring* hilft das Coaching eher zu lernen, als dass es etwas lehrt.  (*Mentor ist der Freund von Odysseus, der w√§hrend seiner Abwesenheit seine Sohn Telemach erziehen soll: ‚ÄěSag ihm alles, was du weisst.‚Äú) Der Coach ist meist n√§her an der Person als der Mentor.


Förderung der Selbstmotivation

‚ÄěWenn du die Leute wie Esel behandelst - d.h. mit Zuckerbrot und Peitsche (Geld und Drohung) - dann benehmen sie sich auch wie Esel. Sie machen dann so wenig wie irgend m√∂glich.‚Äú

Auf die Dauer ist die einzige wirklich effektive Motivation, die interne oder Selbstmotivation. Coaching will diese Selbstmotivation stärken durch Verstärkung der Wahrnehmung und der Verantwortung des einzelnen. Verantwortung impliziert Wahl. Wahl impliziert Freiheit. Den Gecoachten dahinzubringen, persönliche Verantwortung zu akzeptieren, ist ein Eckpfeiler des Coaching.


Unsere Eltern lebten in einer Zeit, in der Stabilit√§t die akzeptierte Norm war. Die meisten von uns sind noch mit dieser Mentalit√§t aufgewachsen. Wir m√ľssen uns jetzt aber an Bedingungen anpassen, die alles andere als stabil erscheinen. Unsere Enkel werden wahrscheinlich Stabilit√§t, so wie wir sie kannten, niemals erfahren. Sie werden mit dem Wandel als Norm aufwachsen. Wir sind die Generation, die sich damit herumschl√§gt und sich darauf einstellen muss, dass der Wandel selbst die Norm wir. Wir haben M√ľhe, weil wir uns an die Stabilit√§t gew√∂hnt haben. Wenn aber vieles, was wir kennen und lieben, in Bewegung ist, wird die volle √úbernahme von pers√∂nlicher Verantwortung k√∂rperlich und geistig notwendig f√ľr das √úberleben. Wir m√ľssen uns selbst um uns k√ľmmern, denn niemand anderer wird dies in einem Klima tun, wo jeder mit Ver√§nderungen zurechtkommen muss.


Es gibt drei interne Motivatoren:

  • Die M√∂glichkeit, wirklich Verantwortung zu √ľbernehmen und frei zu entscheiden.
  • Die M√∂glichkeit, Selbstachtung und Identit√§t aufzubauen.
  • Die M√∂glichkeit, das Gef√ľhl zu erleben, dass man wirklich etwas beisteuern kann.


Die beiden ersten Motivatoren sind ohne weiteres in allen Unternehmensbereichen verf√ľgbar. Die externe Komponente dieser beiden Motivatoren ist F√∂rderung. Eine Organisation oder ein Unternehmen, das seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern echte Verantwortung √ľbertr√§gt und M√∂glichkeiten bietet, Selbstachtung aufzubauen, wird wenig Probleme haben sie zu motivieren. Der dritte Motivator liegt ausserhalb der Reichweite des Coaches. Er h√§ngt von den Werten, der Ethik und der Gr√∂sse der Vision jedes einzelnen ab. Dinge tun zu m√ľssen, die gegen innere Werte verstossen schw√§chen diesen dritten Motivator ungemein.


Ziel des Coaching

Ganz wichtig ist die Selbstmotivation des Gecoachten und seine √úbernahme von Verantwortung. Ein anderes Schl√ľsselelement heisst Wahrnehmung.

Wahrnehmung ist das Produkt geb√ľndelter Aufmerksamkeit, Konzentration und klarem Denken. Es geht um das Sammeln und Erkennen der relevanten Fakten und Informationen und um die F√§higkeit, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Zu diesen F√§higkeiten geh√∂rt das Verstehen von Systemen, Triebkr√§ften, von Beziehungen sowie ein psychologisches Verst√§ndnis. Wahrnehmung schliesst auch Selbstwahrnehmung ein, insbesondere die Erkenntnis, wann und wie Emotionen oder W√ľnsche die eigene Wahrnehmung verzerren.

Entwickelte Wahrnehmung f√ľhrt zu Fertigkeiten. So kann z.B. bei der Entwicklung einer k√∂rperlichen Fertigkeit (im Sport), die Wahrnehmung der eigenen physischen Empfindungen entscheidend sein. Bei den meisten Sportarten steigert der Sportler oder die Sportlerin am wirksamsten die individuelle physische Leistungsf√§higkeit, indem w√§hrend des Bewegungsablaufes das K√∂rpergef√ľhl m√∂glichst genau wahrgenommen wird.


Der ‚ÄěKopf‚Äú

Wahrnehmung und Verantwortung sind zwei f√ľr jede Art von Leistung zweifelsohne entscheidene F√§higkeiten. Eine Untersuchung unter Sporttreibenden zeigte, dass diese beiden Einstellungsmerkmale durchweg als die beiden wichtigsten genannt wurden. So kann man auch sagen, dass die Einstellung bzw. die geistige Verfassung der Schl√ľssel zu jeder Leistung ist. Dieselbe Umfrage zeigte, dass der ‚ÄěKopf‚Äú die entscheidende Rolle bei der Aus√ľbung einer Sportart spielt. Das gilt auch f√ľr das Berufsleben. Wie im Sport muss auch hier Wissen (Technik) und Erfahrung (Fitness) zusammenkommen. Aber weder das eine noch das andere garantiert einen Spitzenplatz - wesentlich ist die Siegermentalit√§t - die Einstellung im Kopf. Wenn der Coach seinem Sch√ľtzling immer sagt, was er zu tun hat, dann verweigert er ihnen die Verantwortung. Und wenn er ihnen berichtet, was sie sahen, verwehrt er ihnen die eigene Wahrnehmung.

II. Fragen

 

Wie lassen sich nun Wahrnehmung und Verantwortung durch Coaching steigern? Viele glauben, man m√ľsse es den Menschen einfach sagen  oder gar befehlen. Aber diese Methode bewirkt meist nur Widerstand. Viel effektiver ist das gezielte Fragen.

Fragen b√ľndeln die Aufmerksamkeit und steigern die Wahrnehmung.

Wenn ich bei jemandem das Verantwortungsbewusstsein vergr√∂ssern m√∂chte, k√∂nnte ich einfach sagen: Daf√ľr bist du verantwortlich. Diese Appelle vergr√∂ssern aber nicht die Verantwortung nur die Angst. Wie w√§re es z.B. mit den Fragen:

  • Wer m√∂chte das √ľbernehmen?
  • Trauen Sie sich das zu?
  • Gibt es irgendwelche Hindernisse?
  • F√ľhlen Sie sich dabei √ľberfordert oder unsicher?

All diese Fragen erzeugen Verantwortungsbewusstsein und erh√∂hen die  Wahrnehmung f√ľr andere Faktoren.

Frage und sage nicht!


Wenn der Coach vom Potential des Gecoachten nicht √ľberzeugt ist, dann wird er in der Versuchung sein, mit seinem eigenen Sachwissen dem Gecoachten vorzudenken und mindert damit die M√∂glichkeit zur Eigenverantwortung. Expertenwissen muss nicht immer zur√ľckgehalten werden. Es sollte aber sehr sp√§rlich eingesetzt werden.


Funktion der Fragen im Coaching

F√ľr den Coach sind die Antworten meist zweitrangig. Er brauch keine Sachinformationen zum Problem Z. Wichtig f√ľr ihn ist, zu wissen, dass der Gecoachte die Informationen besitzt. Die Antworten des Gecoachten zeigen oft, in welche Richtung die n√§chste Frage gehen soll.


Gute Frage

Fragen, die zur Erh√∂hung der Wahrnehmung und der Verantwortung f√ľhren beginnen mit quantifizierenden W√∂rtern wie WAS, WANN, WER, WIEVIEL. WARUM-Fragen demotivieren, denn oft werden sie als versteckten Vorwurf empfunden. Warum-Fragen umschreibt man besser durch: Was waren die Gr√ľnde ... ?

und Wie-Fragen durch: Was sind die Schritte ... ?

Sie f√ľhren zu spezifischeren und sachlicheren Antworten.


Offene Fragen erfordern schliesslich beschreibende Antworten und fördern somit die Wahrnehmung. Geschlossene Ja/Nein-Fragen blockieren die Ermittlung weiterer Details.


Richtung der Fragen

Fragen sollen breit beginnen und zunehmend detaillierter werden. Dadurch wird die Konzentration des Gecoachten wachgehalten. (Z.B. Wir lassen jemanden eine Teppich beobachten und fragen nach Farbe, Kn√ľpfart, Muster etc. Wenn seine Aufmerksamkeit nachl√§sst, k√∂nnen wir ihm eine Lupe in die Hand dr√ľcken und gewinnen seine Aufmerksamkeit so wiederum f√ľr eine gewisse Zeit.).


Die Fragen sollten prinzipiell dem Interesse und dem Gedankenfluss des Gecoachten, nicht des Coaches folgen. Wenn der Coach die Richtung der Fragen bestimmt, wird er das Verantwortungsbewusstsein des Gecoachten allmählich untergraben. Fragen sollen daher nicht lenken. Wenn der Coach etwas bestimmtes sagen möchte, dann tut er besser daran, dem Gecoachten zu sagen, dass er einen Vorschlag hat, anstatt zu versuchen, ihn durch Fragen in diese Richtung zu manipulieren. Auch Fragen, die Kritik beinhalten, sollten vermieden werden (Warum um Himmels willen hast du das getan?).

III. Der Coach

 

Wichtige Eigenschaften eines guten Coaches:

  • geduldig
  • objektiv
  • unterst√ľtzend
  • interessiert
  • ein guter Zuh√∂rer
  • scharfsichtig
  • selbstreflektierend
  • aufmerksam
  • zur√ľckhaltend


Der Coach muss genau auf die Antworten des Gecoachten achten. Sonst geht nicht nur das Vertrauen verloren, sondern er weiss auch nicht, wie die nächste Frage am besten lauten sollte. Der Frageprozess muss spontan laufen. Fragen, die man sich vorher zurechtgelegt hat, unterbrechen den Fluss und folgen nicht dem Interesse des Gecoachten. Wenn sich der Coach die nächste Frage zurechtlegt, während der Gecoachte spricht, wird dieser bemerken, dass ihm nicht wirklich zugehört wird.

Der Coach muss also richtig und konzentriert zuh√∂ren und wenig reden. Beim Zuh√∂ren muss er auch auf die nonverbale √Ąusserungen des Gecoachten achten. Diese √Ąusserungen k√∂nnen beim Verstehen entscheidende Hinweise geben. Von Zeit zu Zeit lohnt es sich, dem Gecoachten ein Feedback oder eine Zusammenfassung zu geben. Das f√ľhrt zu einem besserem Verst√§ndnis und gibt dem Gecoachten die Sicherheit, dass er wirklich geh√∂rt und verstanden wurde. F√ľr einen Coach empfiehlt es sich auch Notizen zu machen

Der Coach muss sich zudem selber gewahr sein, um zu wissen, was er tut. Ein guter Coach erkennt die Gefahr der eigenen Projektionen und √úbertragungen und versucht diese aufzuarbeiten.

Projektion: seine eigenen positiven oder negativen Charakterz√ľge oder Eigenschaften auf jemand anderen zu projizieren oder bei ihm wahrzunehmen.

√úbertragung ist der ‚ÄěTransfer‚Äú von in der eigenen Kindheit mit wichtigen Personen erfahrenen Gef√ľhls- und Verhaltensmuster auf Individuen in einer gegenw√§rtigen Beziehung.

IV. Der Coaching-Prozess

 

Das GROW-Schema: Vier Fragebereiche, die der Reihe nach durchgearbeitet werden m√ľssen:

  • Die Festsetzung des Sitzungs- sowie des kurz- und langfristigen Ziels (Goal setting: G)
  • Realit√§tspr√ľfung zur Kl√§rung der aktuellen Situation (R)
  • Optionen und alternative Strategien oder Handlungsabl√§ufe (O)
  • Was muss Wann von Wem getan werden, und wie steht es mit dem Wille dazu (W)


Die Reihenfolge soll auch als Kreislauf verstanden werden. Wenn ich die Realit√§tspr√ľfung vorgenommen habe, muss ich vielleicht wieder neue Ziele setzen. Wenn man die Optionen aufgelistet hat, muss man noch einmal √ľberpr√ľfen, ob auch jede tats√§chlich n√§her an das gew√ľnschte Ziel heranf√ľhrt.

Im Folgenden geht es um die Fragen, die jeweils am ehesten verfeinerte Wahrnehmung und grössere Verantwortung hervorrufen können.


1. G: Goalsetting / Zielsetzung

Eine Coachingsitzung beginnt jeweils mit der Festlegung eines Sitzungszieles.

  • Was erhoffen Sie sich von der Sitzung?
  • Ich habe eine halbe Stunde Zeit daf√ľr. Was m√∂chten Sie bis dahin erreicht haben?
  • Womit w√ľrde Ihnen diese Sitzung am meisten dienen?

Mögliche Antworten sind dann:

  • Einen √úbersichtsplan f√ľr den Monat.
  • Eine klare Vorstellung √ľber meine n√§chsten Schritte.
  • Eine Entscheidung √ľber den einzuschlagenden Weg.
  • Ein Verst√§ndnis der eigentlichen Grundprobleme.


Man muss zwischen Endziel und Leistungsziel unterscheiden:

  • Endziel: Sie unterliegen selten g√§nzlich der eigenen Kontrolle.
  • Leistungsziel: √úber die Leistungsziele erreicht man das Endziel. Leistungsziele unterliegen weitgehend der eigenen Kontrolle. Sie sind ein Mittel um Fortschritt √ľberhaupt messen zu k√∂nnen.

Das Endziel liefert die Vision; das Leistungsziel bestimmt die einzelnen Schritte.


Wenn Leitende ihre Ziele einfach von oben her durchsetzen wollen, dann verweigern sie denjenigen, die sie erreichen sollen, das Recht, die Ziele zu ihrer eigenen Sache zu machen. Dadurch wird vermutlich deren Leistung leiden. Kluge Leiter werden wann immer möglich ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin bestärken, ausgehend vom Unternehmensziel, eigene Ziele zu formulieren. Zumindest bei der Art, wie etwas verrichtet werden kann, besteht die Möglichkeit Freiheit und Selbständigkeit einzuräumen.

Selbst wenn ein bestimmtes Ziel ein absolutes Muss ist, ist es noch möglich, die Mitarbeitenden dahin zu coachen, dass sie das Ziel zu ihrer eigenen Sache machen.

Der Wert der Wahlfreiheit und Verantwortung f√ľr die Selbstmotivation sollte nie untersch√§tz werden. Z.B. kann ein von Oben verordnetes hohes Ziel unter Umst√§nden weniger bewirken,  weil es die Mitarbeiter √ľberfordert, als ein tiefer gestecktes Ziel, das aus einer gesunden Selbsteinsch√§tzung der Mitarbeiter gewachsen ist.


Eigenschaften guter Ziele

SMART; PURE; CLEAR

  • SMART:
    • S: Spezifisch
    • M: Messbar
    • A: Attainable (Erreichbar)
    • R: Realistisch
    • T: Time phased (Zeitlich gegliedert)
  • PURE:
    • P: Positiv formuliert
    • U: Understood (Verstanden)
    • R: Relevant
    • E: Ethisch
  • CLEAR:
    • C: Challenging (Herausfordernd)
    • L: Legal
    • E: Environmentally sound (Umweltver-tr√§glich)
    • A: Akzeptiert
    • R: Recorded (Protokolliert)
  • Ziele m√ľssen also zwischen herausfordernd und erreichbar formuliert werden.
  • Positive Formulierung orientiert nach oben.
  • Ziele m√ľssen von allen Beteiligten akzeptiert sein. Ohne Zustimmung bleibt die alles entscheidende Verantwortung auf der Strecke und die Leistung wird dementsprechend leiden.
  • Es ist Aufgabe der Leitenden die Ziele so zu kommunizieren, dass sie auch verstanden werden. Leitende sollten √ľberpr√ľfen, ob ihre Ziele auch von allen verstanden worden sind.


2. R: Realität

Auch wenn nach der Analyse der aktuellen Situation die Ziele nocheinmal √ľberarbeitet werden m√ľssen, macht es dennoch Sinn mit der Zieldefinition zu beginnen, denn Ziele geben einer Diskussion Wert und Richtung.


Das wichtigste Kriterium f√ľr die Feststellung der Realit√§t ist Objektivit√§t.  Objektivit√§t wird oft durch Meinungen, Erwartungen, Vorurteile, Bef√ľrchtungen, Hoffnungen und √Ąngste des Wahrnehmenden erheblich verzerrt. Eine gesunde Selbstwahrnehmung kann uns helfen, die inneren Faktoren zu erkennen, die unsere Wahrnehmung der Realit√§t verzerren. Absolute Objektivit√§t gibt es aber nicht. Wir k√∂nnen bestenfalls ann√§hernd objektiv sein. Eine wichtige Frage zur Erhellung dieser inneren Faktoren k√∂nnte z.B. so lauten:

Welche Faktoren waren f√ľr Deine Entscheidung ausschlaggebend?


Der Coach sollte eine beschreibende und keine wertende Terminologie benutzen und den Gecoachten so oft wie möglich darin bestärken, es ihm gleichzutun. Das trägt dazu bei, Unvoreingenommenheit und Objektivität aufrechtzuerhalten, und verringert die Wahrnehmung verzerrende Selbstkritik.

Sagen Sie einem Sch√ľtzen nicht einfach, dass er daneben geschossen hat. Er f√ľhlt sich dann nur schlecht. Er m√∂chte wissen, dass sein Schuss drei Zentimeter √ľber und anderthalb rechts neben das Schwarze gegangen ist, wenn er ihn korrigieren soll. Beschreibung vermittelt eher das Gef√ľhl von Wertsch√§tzung, Kritik normalerweise nicht.


Ein guter Coach wird immer bereit sein, den Interessen bzw. dem Gedankengang des Gecoachten zu folgen. Ist der Gecoachte scheinbar weit vom Thema abgekommen, kann ihn eine Frage wie ‚Äěinwiefern geh√∂rt das zum Problem?‚Äú wieder zur√ľckholen oder kann einen triftigen Grund f√ľr sein Abschweifen enth√ľllen.


Zur Realit√§ts√ľberpr√ľfung geh√∂rt auch das Wahrnehmen der Emotionen:

  • Was f√ľhlen Sie, wenn Sie unerwartet zum Chef gerufen werden?
  • Wovor glauben Sie, Angst zu haben?
  • Auf welche Weise hemmen Sie ihr Potential?
  • In welchen K√∂rperteilen versp√ľren sie Spannungen?
  • Was f√ľhlen Sie, wenn sie wissen, dass Sie eine gute Arbeit geleistet haben?
  • Wie hoch sch√§tzen Sie auf einer Skala von 1-10 Ihr Selbstvertrauen ein?


Die meisten Gedanken sind emotional gef√§rbt. Und alle Emotionen spiegeln sich im K√∂rper wider. Deshalb k√∂nnen Bef√ľrchtungen, Blockaden und Hemmungen mit dem Kopf, dem K√∂rper oder den Emotionen angepackt werden. Ist eine Kl√§rung auf einer Ebene erreicht, kommt es meist, wenn auch nicht immer, zu einer Entlastung auf den anderen. So kann Stress verringert werden, indem man k√∂rperliche Spannungen erkennt, indem man sich die Gef√ľhle bewusst macht, die die √úberlastung anheizen, oder indem man mentale Einstellungen wie Perfektionismus aufdeckt. Manchmal ist es notwendig an allen Dreien getrennt zu arbeiten.


In der Realitäts-Phase des Coaching-Prozesses sollten Fragen am häufigsten mit den Fragewörtern Was, Wann, Wo, Wer und Wieviel eingeleitet werden. Vergessen Sie nie, dass die Wahrnehmung des Gecoachten geschärft werden muss. Der Coach muss nicht immer alles wissen. Es reicht, wenn er merkt, dass es dem Gecoachten bewusst ist.

Eine fast immer n√ľtzliche Frage:

Was hast Du bisher in dieser Sache unternommen? Und was ist dabei herausgekommen?

Eine solche Frage betont den Wert der Handlung und den Unterschied zwischen Handeln und Nachdenken √ľber Probleme. Oft haben die Menschen jahrelang √ľber ein Problem nachgegr√ľbelt, aber erst, nachdem sie gefragt wurden, was sie denn letztlich getan h√§tten, erkennen sie, dass sie √ľberhaupt nichts getan haben.


Wenn ein Problem einer L√∂sung bedarf, bringt oft eine gr√ľndliche Untersuchung der Realit√§t die Antwort zutage, schon bevor man in die dritte oder vierte Phase des Coaching-Prozesses einsteigt. Damit soll gesagt werden, dass es sich lohn bei dieser Phase gen√ľgend Zeit zu investieren.


3. O: Optionen

Auf dieser Stufe soll nicht die richtige Antwort gefunden werden. Vielmehr geht es darum, so viele alternative Vorgehensweisen wie möglich zu kreieren und aufzuschreiben.


W√§hrend des Sammelns der Vorschl√§ge, darf nicht bewertet werden, das w√ľrde den kreativen Fluss st√∂ren. Der Coach muss also eine Atmosph√§re des Vertrauens schaffen, damit alles, was einem in den Sinn kommt ausgesprochen werden kann.


Oft hindern uns aber stillschweigend getroffene Annahmen bei der Entwicklung von kreativen Lösungen:

  • Es geht nicht!
  • So geht es nicht!
  • Darauf w√ľrden sie sich nie einlassen!
  • Es w√§re einfach zu teuer!
  • Wir haben nicht gen√ľgend Zeit daf√ľr...
  • Alle diese Aussagen enthalten eine negative oder abweisende Komponente. Hier helfen vielleicht Aufforderungen, sich mal zu fragen:
  • Was w√§re, wenn wir gen√ľgend Zeit, Geld, Unterst√ľtzung h√§tten?
  • Was w√§re, wenn dieses Hindernis nicht bestehen w√ľrde?
  • Was w√ľrdest du dann tun?


Sobald eine umfassende Liste erstellt ist, besteht die nächste Phase darin, die Liste noch einmal durchzugehen und Kosten und Nutzen jeder Handlungsalternative festzuhalten. Als Optimum kann dabei durchaus die Verbindung von zwei oder mehr Ideen herauskommen.


Der Coach sollte mit seinen Vorschlägen zuwarten, bis der Gecoachte seine Möglichkeiten ausgeschöpft hat. Dann soll er sein Wissen anbieten:

Ich weiss noch ein paar andere Optionen. Möchtest Du sie hören?


Den Vorschlägen des Coaches sollte immer nur die gleiche Bedeutung zukommen wie allen anderen Optionen.


4. W: Wille

In der letzten Phase geht es darum, die Diskussion in eine Entscheidung umzum√ľnzen. Ein Handlungsplan wird aufgestellt, der einer zuvor klar spezifizierten Anforderung gerecht wird, die ihrerseits sorgf√§ltig untersucht worden ist.

Ein Coach kann in dieser Phase ein √ľberraschendes Mass an H√§rte in seine Fragen legen, ohne schlechte Gef√ľhle hervorzurufen, denn er aktiviert den Willen des Gecoachten und zwingt ihm nicht seinen auf. Der Gecoachte beh√§lt immer die Wahlfreiheit, und die Ziele bleiben die seinen, auch wenn seine Entscheidung nicht in die Tat umgesetzt werden sollte. Deshalb wird er sich durch harte Fragen nicht bedr√§ngt f√ľhlen.


Die folgenden Hauptfragen bilden das Grundger√ľst:

Was werden Sie tun? (Nicht: Was gedenken Sie zu tun? Oder: Was könnten Sie tun? Es geht um eine feste Entscheidung.


Bisher sind die Optionen nur vage definiert gewesen. Der Coach muss nun anhand von Fragen die Details der gewählten Optionen abklären:

Wann werden Sie es tun?

Wir alle haben grosse Ideen im Kopf, was wir gerne tun m√∂chten oder tun werden, aber erst durch die Bestimmung eines zeitlichen Rahmens gewinnt sie an Realit√§t. Wenn etwas geschehen soll, muss der zeitliche Ablauf sehr genau festgelegt werden. Oft m√ľssen sowohl Datum und Uhrzeit des Beginns als auch der Abschlusstag festgelegt werden. Es ist Sache des Coaches, den Gecoachten auf genaue Zeiten festzunageln. Der Gecoachte mag sich winden, ein guter Coach wird ihn jedoch nicht vom Haken lassen.


Wird die Handlung zum erw√ľnschten Ziel f√ľhren?

Sowohl das Sitzungsziel, wie auch das langfristige Ziel muss beachtet werden. Ohne diese Nachpr√ľfung k√∂nnte der Gecoachte meinen, weit vom Weg abgekommen zu sein. Ist dem so, ist es wichtig, nicht sofort die Handlung zu ver√§ndern, sondern zu √ľberpr√ľfen, ob nicht das Ziel angesichts dessen, was sich seit seiner Definition ereignet hat, einer √Ąnderung bedarf.


Auf welche Hindernisse könnten Sie stossen?

Es ist wichtig, sich auf √§ussere und innere widrige Umst√§nde einzustellen, die im Vorfeld auftreten k√∂nnten und die Durchf√ľhrung der Handlung blockieren k√∂nnten. Bei einigen Menschen l√§sst mit der Zeit das Engagement nach, und sie k√∂nnen es kaum erwarten, bis ein Hindernis auftritt, das ihnen eine Entschuldigung f√ľr den Abbruch liefert. Dem kann durch den Coaching-Prozess vorgebeugt werden.


Wer muss es wissen?

Der Coach muss sich selber davon √ľberzeugen, dass alle in Frage kommenden Leute aufgelistet sind und ein Plan erstellt worden ist, wie sie informiert werden sollen (das betrifft vor allem die Mitarbeiter im Gesch√§ftsleben).


Welche Unterst√ľtzung ben√∂tigen Sie?

Welche externen Personen, Fertigkeiten oder Ressourcen sollen herangezogen werden? Es kann aber einfach heissen, einen Freund √ľber die Absicht zu informieren und ihn zu bitten, hin und wieder nachzufragen.


Wie und wann werden Sie diese Unterst√ľtzung erhalten?

Unterst√ľtzung zu wollen, aber nicht die notwendigen Schritte daf√ľr zu unternehmen, bringt nichts. Hier muss der Coach hart bleiben, bis der Gecoachte eindeutig und sicher handelt.


Welche √úberlegungen haben Sie sonst noch?

Der Gecoachte ist daf√ľr verantwortlich, dass ganz sicher nichts vergessen worden ist.


Bewerten Sie auf einer Skala von eins bis zehn, wie sicher Sie sind, dass Sie die vereinbarten Handlungen auch ausf√ľhren werden?        

Beurteilt werden soll die Absicht des Gecoachten, seinen Teil der Arbeit  zu erledigen. Die Erf√ľllung der Aufgabe kann von der Zustimmung oder den Handlungen anderer Personen abh√§ngen. Die entzieht sich einer Bewertung.


Angenommen, Sie hätten eine Bewertung abgegeben, die unter acht liegt. Wie können Sie dann den Umfang der Aufgabe verringern oder die angesetzte Zeit verlängern, um eine Beurteilung von acht oder mehr zu erreichen?

Wenn Ihre Wertung immer noch niedriger als acht ausf√§llt, streichen Sie den Handlungsschritt, den Sie wahrscheinlich nicht ausf√ľhren werden. Wenn der Gecoachte sich mit diesem Befund konfrontiert sieht, dann kann es sein, dass er pl√∂tzlich die n√∂tige Motivation findet.


Am Schluss des Coaching-Prozesses ist es die Aufgabe des Coaches dem Gecoachten eine klare und genaue schriftliche Aufzeichnung der vereinbarten  Handlungsschritte und seiner Antworten zu allen Willens-Fragen in die Hand zu geben. Der Coach sollte ihn dazu bringen, sie zu lesen und zu best√§tigen, dass die Aufzeichnungen richtig sind, dass sie seinen Plan wiedergeben, dass er sie v√∂llig versteht und dass er beabsichtigt, den Plan auszuf√ľhren.


An diesem Punkt ist es gut, wenn der Coach seine weitere Unterst√ľtzung anbietet - vielleicht mit dem Gecoachten abmacht, sich nach einer bestimmten Zeit  wieder zu melden, einfach um zu sehen, wie die Dinge laufen.


5. Zusammenfassung

Das eigentliche Ziel des Coaching ist durch gezielte Fragen dem Gecoachten zur verfeinerten Wahrnehmung und zu einer gr√∂sseren Verantwortung zu verhelfen. Die bessere Wahrnehmung und die gestiegene Verantwortung wirken als Selbstmotivatoren, die zu einer gr√∂sseren Leistung und damit zu einem befriedigteren Leben f√ľhren k√∂nnen.

 

Coaching-Phasen nach dem GROW-Schema:

  • G: Ziel (Goal)
    • Was ist das Ziel dieser Diskussion?
    • Was wollen Sie (kurz- und langfristig) erreichen?
    • Handelt es sich um ein End- oder um ein Leistungsziel?
    • Wenn es ein Endziel ist, welches Leistungsziel geh√∂rt dazu?
    • Wann wollen Sie es erreicht haben?
    • Ist es positiv, lockend, erreichbar, messbar?
  • R: Realit√§t
    • Was passiert jetzt? (Was, wann, wo, wieviel)
    • Wen betrifft es?
    • Was haben Sie bisher daf√ľr getan?
    • Was ist dabei herausgekommen?
    • Was passiert intern und extern?
    • Was hindert Sie daran, vorw√§rts zu kommen?
  • O: Optionen
    • Welche Optionen haben Sie?
    • Was k√∂nnten Sie sonst noch tun?
    • Was w√§re, wenn ...?
    • W√ľnschen Sie noch einen anderen Vorschlag?
    • Was sind die Kosten und der Nutzen jeder Option?
  • W: Wille
    • Was werden Sie tun?
    • Wann werden Sie es tun?
    • Werden Sie damit Ihr Ziel erreichen?
    • Auf welche Hindernisse k√∂nnen Sie stossen?
    • Wie werden Sie sie √ľberwinden?
    • Wer muss davon Kenntnis haben?
    • Welche Hilfen ben√∂tigen Sie?
    • Wie werden Sie diese Hilfe bekommen?
    • Bewerten Sie auf einer Skala von eins bis zehn, wie wahrscheinlich es ist, dass Sie diese Handlung auch ausf√ľhren werden.

V. Musterdialog

 

1. Phase: Zielsetzung

Der anf√§nglich kometenhafte Aufstieg von Joe hat sich in den letzten zwei Jahren verlangsamt (zeitgleich mit dem Erreichen der mittleren Lebensjahre sowie einer gesteigerten Nahrungsaufnahme, die seine Taille immer umfangreicher werden l√§sst). K√ľrzlich versuchte er, sich etwas einzuschr√§nken, und begann, Sport zu treiben. Aber ihn plagten Langeweile, Versagen, Entschuldigungen, Schuldgef√ľhle und Lustlosigkeit. Er teilt seine Besorgnis seinem Kollegen Mike mit, der anbietet, ihn in dieser Sache zu coachen.


MIKE: Also Joe, was möchtest Du am Ende dieser halben Stunde erreicht haben?

JOE: Irgendeinen Plan, um fitter zu werden.

MIKE: F√ľr den Rest Deines Lebens?

JOE: Nein, das wäre zuviel verlangt. Und ausserdem könnte es sich ändern, wenn ich erst einmal in Schwung gekommen bin. Ein realistisches Drei-Monats-Programm wäre toll.

MIKE: Wir wollen mal einen Moment langfristig denken. Warum möchtest Du fitter werden?

JOE: Ich f√ľhle mich mies, und meine Arbeit leidet. Ich m√∂chte mich wieder gut f√ľhlen.

MIKE: Gut. Wie fit m√∂chtest Du wann sein? JOE: Ich w√ľrde gerne 12 oder 13 Pfund verlieren und in ein paar Monaten wieder die Treppen hinauf und zum Zug rennen k√∂nnen, ohne ausser Atem zu geraten. Und wieder Spass am Laufen haben.

MIKE: Wieviel möchtest Du wann genau wiegen?

JOE: 190 Pfund bis Ende Sommer. Das heisst, ich muss ungefähr 14 Pfund abnehmen.

MIKE: Bis zu welchem Tag genau?

JOE: Bis zum 20. September.

MIKE: Heute ist der 19. Februar. Du hast also sieben Monate Zeit.

JOE: Das heisst also zwei Pfund pro Monat. Vielleicht geht es auch am Anfang etwas schneller. MIKE: Wieviel möchtest Du bis zum 1. Juni abgenommen haben?

JOE: Zehn Pfund.

MIKE: Du könntest das hinbekommen, indem Du nichts isst, und wärst trotzdem nicht viel fitter. Wie können wir die Fitness messen?

JOE: Ich werde ab September 30 km die Woche laufen.

MIKE: Wie schnell?

JOE: Egal. Ich werde schon froh sein, wenn ich es √ľberhaupt tue, und wissen, ob ich mit mir zufrieden bin.

MIKE: Es ist mir auch egal, wie schnell. Setze Dir einfach selbst ein Ziel. Wie schnell wirst Du laufen?

JOE: Also gut, sechs Minuten pro Kilometer.


Joe hat nun ein Ziel f√ľr die Sitzung, ein langfristiges Ziel und ein Halbzeitziel. Seine Ziele sind spezifisch, messbar und besitzen wahrscheinlich alle die Eigenschaften, die wir empfehlen. Weil es hier keine kollektiven Befehle gibt, tr√§gt er die volle Verantwortung f√ľr seine eigenen Ziele.


2. Phase: Realität

MIKE: Soweit zu Deinen Zielen. Wir wollen uns nun dem heutigen Stand der Dinge widmen. Wieviel wiegst Du?

JOE: 204 Pfund in Kleidern.

MIKE: Wann hast Du Dich das letzte Mal gewogen?

JOE: Irgendwann in der vergangenen Woche. MIKE: Dr√ľben im Badezimmer steht eine Waage. W√ľrdest Du mal daraufsteigen?

JOE: Oh je! Ich wiege 213 Pfund.

MIKE: Isst Du √ľberm√§ssig viel?

JOE: Ja. Ich kann Schokolade nicht widerstehen und esse gern √ľppig.

MIKE: Hast Du in der letzten Zeit viel gegessen? JOE: Mehr als gewöhnlich. Anscheinend immer, wenn ich mir Sorgen mache.

MIKE: Wor√ľber machst Du Dir zur Zeit Sorgen? JOE: Meine Gesundheit und mein Alter. Ich f√ľhle mich auch gerade ein bisschen unsicher bez√ľglich meiner Stelle.

MIKE: Was beunruhigt Dich am meisten?

JOE: Meine Gesundheit, glaube ich. Ich bin √ľberzeugt, dass sich meine Gem√ľtsverfassung und dann auch meine Arbeit verbessern w√ľrden, wenn ich sie in den Griff bek√§me.

MIKE: Gut. Lassen wir es f√ľr heute dabei. In einer anderen Sitzung k√∂nnen wir Deine Gem√ľtsverfassung und Deine Arbeit genauer betrachten. Von was isst Du zuviel?

JOE: Chips und Nachtisch.

MIKE: Zu jeder Mahlzeit?

JOE: An den meisten Tagen esse ich beides zumindest einmal.

MIKE: Zu Hause oder ausserhalb? Zum Mittagessen oder abends?

JOE: An den Abenden zu Hause und an zwei Abenden die Woche, wenn wir essen gehen.

MIKE: Mit Freunden oder mit Deiner Frau?

JOE: Hauptsächlich nur wir beide.

MIKE: Isst Deine Frau auch gerne viel?

JOE: Eigentlich nicht. Aber sie weiss, dass ich es gerne tue, und deshalb macht sie mit.

MIKE: Du magst also gerne S√ľsses und Chips, Du isst mehr, wenn Du beunruhigt bist, und dies im allgemeinen am Abend und mit der Familie. Wie steht es mit dem Trinken?

JOE: Ich trinke manchmal ein Bierchen zu Mittag. Am Abend trinke ich gewöhnlich eine Flasche billigen Wein.

MIKE: Wieviele Bierchen hast Du Dir in den letzten sieben Tagen genau genehmigt?

JOE: Lass mich nachdenken ... ungefähr 12.

MIKE: Und die Woche davor?

JOE: Wenn ich ehrlich bin, ungefähr gleich viel. MIKE: Wollen wir uns jetzt Deine sportliche Betätigung ansehen?

JOE: Gut. Ich habe zumindest angefangen zu joggen.

MIKE: Wie oft gehst Du joggen und wie lange? JOE: Ich laufe ungefähr 15 Minuten, vielleicht zweimal die Woche.

MIKE: Wann bist Du diese Woche gelaufen? JOE: √úberhaupt nicht. Ich habe mich zu miserabel gef√ľhlt.

MIKE: Und vorige Woche?

JOE: Nur einmal, am Sonntag morgen. Ich wollte nochmal, aber meine Waden tun noch weh. MIKE: Halten Dich diese Beschwerden vom Joggen ab?

JOE: Ja. Die Knöchel, Waden, Schenkel, der keuchende Atem - ich hasse es.

MIKE: Verschaffst Du Dir noch irgendwie anders Bewegung? Spazierengehen, radfahren, oder läufst Du gar die Treppen hoch, anstatt den Fahrstuhl zu benutzen?

JOE: Nein. Aber ich gehe gelegentlich in die Sauna.

MIKE: Tust Du das gerne, und glaubst Du, dass es hilft?

JOE: Zumindest beruhigt es mein Gewissen und ist nicht so anstrengend.


Joe ist nun ehrlicher zu sich selbst, was die REALIT√ĄT seines √ľberm√§ssigen Essens und Trinkens sowie seiner geringen Bewegung betrifft. Er kann nun sein Wunschdenken bzw. seine Selbstt√§uschung wahrnehmen. Noch wichtiger: er weiss jetzt auch genau, wo er steht. Mike l√§sst ihn nun r√ľckblickend sein Ziel von 190 Pfund nochmals √ľberpr√ľfen. Es ist vielleicht unrealistisch angesichts der Tatsache, dass er tats√§chlich 213 Pfund wiegt. Joe ist jedoch so angewidert von seinem realen Gewicht, dass er das angestrebte Ziel von 190 Pfund nicht ver√§ndern m√∂chte, selbst wenn dies nun eine durchschnittliche Gewichtsabnahme von fast drei Pfund im Monat erfordert. Mike h√§lt das Ziel nach wie vor f√ľr realistisch. Zum Gl√ľck bietet Mike Joe an, ihn beim Joggen zu coachen, um zu versuchen, sein Unbehagen dabei zu verringern. Das gibt uns die Gelegenheit, mitzuerleben, wie eine k√∂rperliche Fertigkeit gecoacht wird. Sie brachen auf, um ein kleines St√ľck in einem vorher vereinbarten gem√§ssigten Tempo gemeinsam zu laufen. Ziel war, einen bequemen Laufstil, eine angenehme Geschwindigkeit und eine wohltuende geistige Bet√§tigung zu finden.


MIKE: Gut, lass uns anfangs ein Tempo einschlagen, das relativ angenehm ist . . . Was bemerkst Du in Deinem Körper?

JOE: Meine Waden f√ľhlen sich steif an.

MIKE: Konzentriere Dich mal ganz auf Deine Waden und sage mir, was Du in ihnen empfindest.

JOE: Eine Verspannung unten auf der R√ľckseite.

MIKE: Wann f√ľhlst Du sie? Die ganze Zeit in beiden Waden?

JOE: Nein. Nur wenn ich mich vom Boden abstosse, und mehr rechts als links.

MIKE: Bewerte die Verspannung Deiner rechten Wade auf einer Skala von eins bis zehn. Zehn ist dabei so verspannt, wie Du es Dir nur vorstellen kannst.

JOE: Eigentlich ist es jetzt weniger. Ich w√ľrde sagen, so ungef√§hr bei f√ľnf. Das linke Bein liegt bei drei.

MIKE: Und bei was jetzt?

JOE: Es ist runter auf drei.

MIKE: Beobachte es weiter und sage mir, wenn es bei zwei ist.

JOE: Beide Waden sind nun bei zwei oder sogar weniger. Sie f√ľhlen sich toll an. Aber ich merke, dass meine Arme beim Schwingen schmerzen. MIKE: Gut, also achte auf den Schmerz in Deinen Armen und erz√§hle mir mehr dar√ľber.

JOE: Mensch, genau als ich anfing, mich auf sie zu konzentrieren, f√ľhlte ich, wie sie sich entspannen, und ich merke, dass ich sie jetzt auch tiefer halte.

MIKE: Ist das bequemer?

JOE: Ja, sicher.

MIKE: Es schaut auch wirklich fl√ľssiger aus. JOE: Ja. Ich f√ľhle echt, dass ich mich ganz gut bewege. An diesem Punkt ist mein Atem normalerweise keuchend, aber ich merke, dass ich ganz rhythmisch atme.

MIKE: Beobachte eine Zeitlang Deinen Atem. Versuche nicht, anders zu atmen. Aber achte darauf, wie Du jedesmal ein- und ausatmest.

JOE: Ich atme immer langsamer. Ich werde doch noch zum Jogger!

MIKE: Wie h√§ttest Du Dein Joggen am liebsten? JOE: Du hast es schon erw√§hnt, und jetzt f√ľhle ich es auch langsam - fliessend.

MIKE: Bewerte dieses Fliessen jetzt auf einer Skala von eins bis zehn.

JOE: Vorher lag es bei vier, aber jetzt ist es schon auf sechs.

MIKE: Von wo in Deinem Körper liest Du das ab?

JOE: Von meinen Schultern. Das ist schon lustig. MIKE: Wo liegt das Fliessen jetzt?

JOE: Bei acht! Ich f√ľhle mich grossartig!

MIKE: Ja. Und wir sind drei Minuten schneller am Ausgangspunkt zur√ľck, als Du gedacht hattest.

JOE: Das ist erstaunlich. Ich glaube, dass ich noch 15 Minuten länger durchhalten könnte. Ich bin gar nicht schweissgebadet.

MIKE: Du kannst bald l√§nger laufen. Gut gemacht. Wie Du siehst, kl√§ren sich Problembereiche dadurch, dass Du die Aufmerksamkeit nach innen richtest. Das f√ľhrt zur Entspannung und ist so interessant, dass man sich √ľberhaupt nicht mehr langweilt. Eine unangenehme Aufgabe wird zum Vergn√ľgen.

JOE: Du hast mir nicht einmal gesagt, wie ich effektiver joggen kann. Ich scheine aber den Fluss selbst gefunden zu haben. Dadurch f√ľhle ich mich gut, und es er√∂ffnet auch M√∂glichkeiten auf anderen Gebieten.


Ein Coaching, das sich auf das reine Erlernen oder Entwickeln einer bestimmten k√∂rperlichen Fertigkeit bezieht, wie in unserem Beispiel, ist, nat√ľrlich mit Wiederholungen in verschiedenen Formen, am Ende dieser Phase abgeschlossen. Die Leistungsverbesserung findet, wie bei Joe, durch Vertiefung der Wahrnehmung in dieser Realit√§ts-Phase statt. F√ľr die Rundumverbesserung von Joes Gesundheitszustand und Wohlbefinden und die F√∂rderung der meisten gesch√§ftlichen Entscheidungen, die Planung, Untersu- chung, Pr√ľfung und dergleichen erfordern, gibt es jedoch noch zwei weitere Phasen.


3. Phase: Optionen

Joe erwartet von Mike, der selbst so etwas wie ein Fitness-Fan ist, einige Rezepte gegen seine schlechte gesundheitliche  Verfassung.


MIKE: Was könntest Du alles tun, um schlanker und fitter zu werden?

JOE: Ich könnte häufiger oder länger oder schneller laufen.

MIKE: Was noch?

JOE: Ich k√∂nnte mich beim Essen und Trinken mehr zur√ľckhalten.

MIKE: Was noch?

JOE: Ich k√∂nnte weniger √ľppig essen.

MIKE: Auf welche andere Weise könntest Du Dir Bewegung verschaffen?

JOE: Naja, ich könnte vielleicht Gymnastik machen.

MIKE: Noch etwas?

JOE: Ich könnte schwimmen oder sogar mit Squashspielen anfangen. Daran habe ich auch schon manchmal gedacht. Oder Golf spielen.

MIKE: Gibt es noch etwas, das keine Investitionen, keine Ausr√ľstung, keine Klubmitgliedschaft erfordert, was Du einfach so machen kannst?

JOE: Mir f√§llt nichts weiter ein. Radfahren kann ich nicht, weil ich kein Fahrrad besitze. Und ich werde mir daf√ľr auch keins kaufen!

MIKE: Und was, wenn Du ein Fahrrad hättest?

JOE: Ich könnte damit zur Arbeit fahren - und in die Kneipe! Ich könnte eigentlich zur Arbeit laufen und zum vierten Stock hinaufrennen, anstatt mit dem Fahrstuhl zu fahren.

MIKE: Das könntest Du wirklich. Ist das alles? JOE: Das reicht doch, oder?

MIKE: Möchtest Du noch eine andere Option in Erwägung ziehen?

JOE: Nat√ľrlich, wenn Du eine weisst.

MIKE: Wie w√§r's mit Hanteln und regelm√§ssigen   Trimm-Dich-√úbungen zu Hause?

JOE: Ja, das ist auch möglich.


Joe und Mike gehen dann die Liste durch und w√§gen die Vor- und Nachteile jeder Option ab. Golf ist zeitaufwendig. Squash ist ein viel schnellerer und anstrengenderer Sport, aber es dauert eine Weile, bis man es so gelernt hat, dass es auch etwas bringt. Bis zum n√§chstgelegenen Schwimmbad sind es acht Kilometer. Beim Schwimmen w√§re allerdings die Verletzungsgefahr gering. Gemeinsam untersuchen sie, wie sich verschiedene Di√§ten durchf√ľhren lassen und ob es m√∂glich ist, im gesch√§ftlichen Umfeld keinen Alkohol mehr zu trinken.   


4. Phase: Willen

MIKE: Nun, Joe, ich m√∂chte Dich an unsere Liste erinnern. H√§ufiger, l√§nger oder weiter joggen. Weniger und ges√ľnder essen und trinken.

Zur Gymnastik gehen. Schwimmen, Squashspielen. Golf. Radfahren. Spazierengehen. Treppen hinauflaufen. Hanteln und /oder Trimm-Dich-√úbungen zu Hause.

Was wirst Du tun?


JOE: Ich werde definitiv weiter joggen, zumindest dreimal die Woche f√ľr 20 Minuten.

MIKE: Wann fängst Du damit an?

JOE: Nächsten Dienstag.

MIKE: An welchem Tag und zu welcher Uhrzeit wirst Du jeweils joggen?

JOE: In der Regel dienstags und donnerstags sofort nach der Arbeit und am Sonntagmorgen, dann f√ľr eine halbe Stunde.

MIKE: Wirst Du noch etwas anderes tun?

JOE: Ja, ich werde √ľberhaupt keine Chips und keine Schokolade mehr essen.

MIKE: Wie steht's mit dem Trinken?

JOE: Ich habe gehofft, Du w√ľrdest nicht direkt danach fragen! Also gut, keinen Wein mehr und nur ein kleines Bier am Tag.

MIKE: Ist das realistisch? Kannst Du bei einem kleinen Bier bleiben, wenn Du mit Freunden zusammen bist?

JOE: Wahrscheinlich nicht.

MIKE: Ich mache Dir einen Vorschlag.

JOE: Welchen?

MIKE: Dreieinhalb Bierchen pro Woche. Wenn Du Dir an einem Tag mehr genehmigst, trinkst Du die nächsten ein, zwei Male zum Ausgleich eben gar nichts.

JOE: Das klingt gut. Das ist viel einfacher einzuhalten, aber das Ergebnis ist das gleiche.

MIKE: Wann fängst Du an?

JOE: Am Sonntag.

MIKE: Irgendwelche anderen sportlichen Betätigungen?

JOE: Ich werde mich um ein paar Squashstunden bem√ľhen, um zu sehen, ob ich es mag und richtig damit anfange.

MIKE: Wann?

JOE: Ich wusste, dass Du mich das fragen w√ľrdest! Ich werde den Trainer heute anrufen und n√§chste Woche die erste Stunde nehmen.

MIKE: Und die nächste Stunde?

JOE: Die Woche darauf.

MIKE: Noch etwas?

JOE: Jetzt haben wir November, und da werde ich sicherlich nicht damit anfangen, mit dem Rad zur Arbeit zu fahren. Das kommt zu den Sachen, die ich mir am ersten April noch mal vorknöpfe. MIKE: Ich werde Dich daran erinnern [er zieht seinen Terminkalender hervor] und ich mache keine Witze!

JOE: Vielleicht könnte ich in der Zwischenzeit ein

paar Trimm-Dich-√úbungen zu Hause machen. MIKE: Welche und wie oft?

JOE: Du bist der Experte. Sage es mir.

MIKE: Wir werden darauf zur√ľckkommen. War's das?

JOE: Das sollte mehr als genug sein, um mein Ziel zu erreichen.

MIKE: Das stimmt. Aber ist es auch realistisch? JOE: Ich glaube schon.

MIKE: Welche Hindernisse siehst Du?

JOE: Weihnachten wegen des Essens und Trinkens und schlechtes Wetter wegen des Laufens. Das ist alles. Und nat√ľrlich meine angeborene Faulheit.

MIKE: Wie willst Du damit fertig werden?

JOE: Gestatte mir in der Weihnachtswoche ein paar Bierchen mehr und einen Teller Chips! In der Woche danach habe ich Urlaub und werde zweimal zusätzlich joggen.

MIKE: Was, wenn es dann oder irgendwann anders sehr kalt ist oder Schnee liegt?

JOE: Dann gehe ich statt dessen Squashspielen oder Schwimmen. Ich weiss, was Du fragen wirst. Also vierzig Minuten Squash oder zwanzig Bahnen schwimmen.

MIKE: Wie steht es mit der Faulheit, unter der Du wie wir alle leidest?

JOE: Ich brauche ständig jemanden, der mich antreibt.

MIKE: Gerade wollte ich darauf zu sprechen kommen. Welche Unterst√ľtzung brauchst Du und von wem?

JOE: Meine Frau f√ľr das Essen und dass sie mich zum Laufen anh√§lt. Ich werde heute abend mit ihr √ľber alles reden.

MIKE: Irgendwelche andere Unterst√ľtzung? JOE: Es w√ľrde mir auch helfen, wenn Du alle paar Wochen anrufen w√ľrdest. Ich w√ľrde von Dir auch gerne ein paar gute sportliche √úbungen f√ľr zu Hause gezeigt kriegen. Ich m√∂chte mir keine Hanteln und all dies Zeug kaufen.

MIKE: Sicherlich, um den K√∂rper so aufzurichten, wie ich es Dir vormache, brauchst Du niemanden, der Deine F√ľsse festh√§lt, und diese √úbung ist f√ľr die Bauchmuskeln genauso gut. Fange mit zehn an und steigere Dich dann bei jeder Wiederholung. Gehe in die Hocke und stosse Dich nach oben ab. Auch bei dieser √úbung ist es besser, sie regelm√§ssig zu wiederholen als mit Macht zu forcieren. Mache diese √úbungen ungef√§hr zehn Minuten am Tag, das w√§re bestens.

JOE: Okay. Jeden Morgen, wenn ich aufstehe. Falls ich es mal einen Tag vers√§ume, kann ich es am Abend nachholen. Wenn ich die √úbungen mal einen ganzen Tag nicht mache, werde ich sie am n√§chsten Tag daf√ľr zweimal durchziehen.

MIKE: Wann fängst Du damit an?

JOE: Wie w√§r's mit morgen fr√ľh?

MIKE: Du bist angesichts Deiner Vergangenheit erstaunlich willig, Dir ein ziemlich ehrgeiziges Programm aufzub√ľrden. Wie hoch sch√§tzt Du Deine Chancen auf einer Skala von eins bis zehn ein, dass Du Dich die n√§chsten drei Monate auch daran halten wirst?

JOE: Das ist schwierig. Ich nehme an, sieben.

MIKE: Könntest Du etwas weglassen oder reduzieren, so dass Deine Bewertung besser wird?

JOE: Ich glaube, es ist einfach zuviel. Ich habe so meine Zweifel, was das Squashspielen betrifft. Erstens, weil ich das nicht alleine und wann ich will machen kann, und zweitens auch nicht auf die schnelle. Wenn ich das weglasse, gebe ich mir eine neun.

MIKE: Gut. Eine letzte √úberpr√ľfung. Entspricht dieses Programm Deinem Ziel?

JOE: Der Akzent hat sich zwar ver√§ndert, aber ich denke, dass mein Ziel sogar √ľbertroffen wird. Ich bin sehr zuversichtlich, dass ich Erfolg haben werde.


Nicht alle Coaching-Sitzungen laufen so geradlinig ab wie diese. Auf seiten des Gecoachten können weitaus grössere Widerstände und Komplikationen auftreten. Die eben gesundheitliche schilderte Coaching-Sitzung ist allerdings ziemlich typisch und illustriert gut die Mehrzahl der Coaching-Prinzipien.