Supervision – Grundlagen, Techniken, Perspektiven

von Nando Belardi |

Die Supervision dient dem Ziel, die Beziehungen der Menschen untereinander in und bei ihren TĂ€tigkeiten zu verbessern. In dieser praxisbezogenen EinfĂŒhrung erlĂ€utert ein renommierter Fachmann sachkundig und in verstĂ€ndlicher Sprache Entwicklung und Möglichkeiten der Supervision und vermittelt differenzierte Einblicke in die Arbeit eines professionellen Supervisors.
Belardi, Nando. Supervision – Grundlagen, Techniken, Perspektiven. ISBN 3406447570. C.H.Beck 2002. 128 Seiten.

Eine Buchzusammenfassung von Felix Ruther

 

I. Weshalb die Dienstleistungsgesellschaft Supervision braucht

1. Sozialkompetenzen ergÀnzen herkömmliche Berufqualifikationen

In der gegenwĂ€rtigen Dienstleistungs- und Informations-Gesellschaft herrscht grundsĂ€tzlich eine andere Kommunikationskultur als in den frĂŒheren Gesellschaften. Kommunikative TĂ€tigkeiten nehmen schon mindestens einen Drittel der Arbeitszeit ein. Oft herrscht aber durch die Ausbildung ein Mangel an geforderter Sozialkompetenz. Das, was ein erfolgreiches Unternehmen oder eine erfolgreiche soziale oder medizinische Institution ausmacht, kann aber meist nicht in der Ausbildung erlernt werden.
Mit Sozialkompetenz sind FĂ€higkeiten gemeint, die ĂŒber das berufliche und fachliche Wissen hinausgehen. Folgende Qualifikationen werden meist gefordert:

  • TeamfĂ€higkeit
  • KommunikationsfĂ€higkeit
  • Problemlösungskompetenz
  • Belastbarkeit

2. Der Reflexionscharakter der Arbeit nimmt zu

Immer seltener stellt jemand ohne Mitarbeit anderer etwas her. Die Notwendigkeit ĂŒber die Arbeit auszutauschen nimmt daher zu. Immer hĂ€ufiger ist die gelungene Kommunikation eine Voraussetzung, ein Mittel sowie ein Merkmal der QualitĂ€t der Arbeit. Trotzdem scheint SV als Reflexion beruflicher TĂ€tigkeit noch nicht so bekannt zu sein.

3. Was die SV zu bieten hat

Bei Analysen von Stellenangeboten im Sozial-, Gesundheits- und Bildungswesen findet man in jeder dritten Stellenanzeige auch Informationen zu kostenlosen Supervisionsmöglichkeiten. Trotzdem wird die SV ausserhalb ihrer klassischen Entstehungsfelder noch zu selten genutzt.

II. Entwicklung der SV

1. BegriffsklÀrung

Im englischen Sprachraum existiert ein anderes BegriffsverstĂ€ndnis. Der Supervisor ist hier auch der unmittelbare Vorgesetzte, der AufsichtsfĂŒhrende und Anleiter. Hier soll aber der im kontinentaleuropĂ€ischen Sprachraum verwendete psychosoziale und pĂ€dagogische Begriff im Vordergrund stehen. Unter SV versteht man Weiterbildungs-, Beratungs- und  Reflexionsverfahren fĂŒr  berufliche ZusammenhĂ€nge. Das allgemeine Ziel der SV ist es, die Arbeit der Ratsuchenden (Supervisan-den) zu verbessern. Damit sind sowohl die Arbeitsergebnisse als auch die Arbeitsbeziehungen zu den Kollegen und Kunden wie auch organisatorische ZusammenhĂ€nge gemeint.

EinschrÀnkungen:

  • Es geht nicht um Psychotherapie und Beratung, also nicht um vorwiegend persönliche oder familiĂ€re Probleme
  • Aufsicht, Kontrolle oder rein fachliche Fragen spielen eine untergeordnete Rolle.


Die vorrangige Aufgabe der SV ist es, die im modernen Arbeitsleben auftretenden schwierigen Kommunikationsprozesse und die Beziehungsgestaltung zu verbessern. Die SV kann auf den folgenden drei Ebenen helfen:
Klienteneben: Dabei geht es um die Reflexion der Kunden- und Klientenkontakte – um die Abnehmer der eigenen Leistung.
Mitarbeitereben: Hier steht die Zusammenarbeit im Vordergrund.
Organisationsebene: Hier geht es um die optimale Gestaltung von ArbeitsablÀufen
(Teamarbeit, Binnenorganisation, interne Kommunikation, Hierarchien).

Begriffe: Supervisor – ist jene Person, die Supervisionsleistungen anbietet. Supervisand wird jene Person genannt, die diese Leistung in Anspruch nimmt. Klient  oder  Kunde nennt man die Person, die beim Supervisand eine Beratung erhĂ€lt.

2. Vorgeschichte der SV

Das, was man als SV bezeichnet, hat eine vieltausenjĂ€hrige Vorgeschichte. Sie beginnt mit dem Zeitpunkt, als die Menschen erstmals ĂŒber ihre sozialen Beziehungen nachdachten und miteinander ĂŒber die Arbeit kommunizieren mussten.

3. SV kommt aus der Sozialarbeit

Ab 1833 setzte der Armen-Parrer Barnett in London auch Ehrenamtliche ein. Als er bemerkte, wie sehr diese von der Arbeit mit den Armen persönlich betroffen und in Kommunikationen verstrickt waren, bot er ihnen halbstĂŒndige „Vier-Augen-GesprĂ€che“ zur KlĂ€rung und Entlastung an. Hier liegt das Vorbild fĂŒr jenen Prozess, den wir heute Praxisberatung, Supervision oder Coaching nennen.

4. Beziehungsreflexion durch die Psychoanalyse

In der Ausbildung zum Psychoanalytiker muss sich der Ausbildungskandidat einer Lehranalyse unterziehen. Dabei geht es um seine eigenen Lebensprobleme. Gegen Ende der Ausbildung
kann der Kandidat schon selber Klienten analysieren. Hier tauchen eine Menge von Fragen theoretischer und praktischer Art auf. Damit Probleme des eigenen Lebens aus der Lehranalyse mit der Behandlung der Klienten nicht vermischt wurden, schuf man die Rolle des Kontrollanalytikers. Man kann nĂ€mlich dann besser verstehen und helfen, wenn man nicht direkt ins Geschehen verstrickt ist. Dabei spielen vor allem Prozesse von Projektion und Übertragung eine wichtige Rolle.

  • Projektion: Wir sehen etwas in den anderen hinein, was eigentlich aus unserer Erfahrungswelt stammt.
  • Übertragung: Sie ist eine erweiterte Projektion. Wir sehen oder fĂŒhlen etwas in einen aktuellen Kommunikationspartner hinein, was eigentlich von einem frĂŒheren Kommunikationspartner (meist ein Elternteil oder Geschwister) kommt.

In der Beratung herrscht Übereinstimmung, dass Projektionen und Übertragungen eine zentrale Ursache fĂŒr Beziehungs- und Kommunikationsprobleme sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich sind.
In der Supervision wurde das Modell aus der Psychoanalyse ĂŒbernommen: Lern- und Kontrollsupervision.

5. Die Balint-Gruppe BG

Der aus Ungarn stammende Psychoanalytiker Michael Balint (1896-1970) entwickelte seit dem Ende der Vierzigerjahre in England ein Verfahren zur Weiterbildung von Ärzten und Sozialarbeitern. In der BG werden die beruflichen Beziehungen untersucht.

In  der BG treffen sich normalerweise Menschen der gleichen Berufe, die sich meist nicht schon kennen. Die Gruppenmitglieder sind lernende bezĂŒglich der Beziehungsdynamik zu den Patienten, Klienten etc.. Reine Fachfragen stehen also nicht im Mittelpunkt. In den Treffen wir ein Fall geschildert, dabei werden die eigenen persönlichen Probleme der Teilnehmer ausgegrenzt (Übertragungen). Die Gruppenmitglieder Ă€ussern sich dazu in freier Assoziation, intellektuelle Belehrung wird dabei vermieden. Die Teilnehmer entscheiden dann selber, welche SchlĂŒsse und möglichen Handlungen sie aus ihren neuen Erkenntnissen ziehen.
Die BG ist eine besondere Art der Beziehungsdiagnostik auf tiefenpsychologischem Hintergrund.
Die Balint-Arbeit eignet sich im Gegensatz zur Supervision nicht fĂŒr die Behandlung von Team- und Organisationsfragen.

6. PĂ€dagogik und Supervision

 Seit den Zwanzigerjahren des 20. Jhr. Kam es in diesen Berufen auch zu einer tiefenpsychologischen Reflexion der Beziehung zwischen Lehrer und SchĂŒler. Wenn Lehrer nicht die Möglichkeit haben, ĂŒber die Schulerfahrungen und Motive zum Studium zu reflektieren, besteht die Gefahr, dass sie zu stark von diesen unbewussten Bindungen beeinflusst werden.
Typisch schulische Konflikte aus der Sicht der SV sind:

  • Der Praxisschock der Junglehrer.
  • Unklares Rollenbild des Lehrers: Er schwankt zwischen den Alternativen, dem staatlichen Auftrag zu folgen oder aber sich mit den SchĂŒlern zu verbĂŒnden.
  • Unterschiede zwischen den ĂŒberhöhten Idealen der Lehrer und der krĂ€nkenden Wirklichkeit.
  • Der Lehrer verzichtet zunehmend auf eigene Interessendurchsetzung und beschrĂ€nkt sich auf die formale ErfĂŒllung seiner Aufgabe.

Bei all diesen FĂ€llen kann die SV wirksam helfen.

7. SV im deutschen Sprachraum

Generell kann man bei der SV eine Akademisierung (es entstehen StudiengĂ€nge fĂŒr SV), eine Verwissenschaftlichung (Fachzeitschriften, Diplomarbeiten etc.) und eine Verberuflichung der SV in Deutschland feststellen.

8. Der Supervisionsmarkt

Dieser Markt hat noch grosse Zukunftsaussichten, wenn

  • SV in der Lage ist, sich als Aus- und Weiterbildungsangebot ĂŒber den Sozialund Gesundheitsbereich hinaus zu profilieren;
  • Supervisorinnen bereit sind, sich neuen Fragestellungen zu öffnen, wie beispielsweise Leitungsberatung (Coaching), Burn-out- und Mobbing-Vorbeugung, der Begleitung von organisatorischen Umstrukturierungen, Zertifizierung und QualitĂ€tsmanagement.

III. Varianten, Anwendungen und Funktionen der Supervision

1. Varianten der Supervision

Bei der internen Supervision ist der Supervisor ein Mitarbeiter der Organisation. Aufgrund ihrer NÀhe zum jeweiligen beruflichen Umfeld besitzt er dadurch eine höhere Feldkompetenz (Kenntnis des Arbeitsfeldes und der Unternehmenskultur).
Externe Supervision fĂŒhrt meist dazu, dass sich die Teilnehmer offener verhalten, weil sie weniger befĂŒrchten, dass Informationen nach Aussen weitergegeben werden (alle SV untersteht dem Datenschutzgesetz).

2. Arbeitsfelder der SV

FrĂŒher war SV nur in Non-Profit-Bereichen tĂ€tig. Heute wird sie auch im Profit-Bereich angewendet. Auch in Verwaltung und bei öffentlichen Dienstleistungen findet man immer hĂ€ufiger SV. Im Folgenden werden diverse Arbeitsfelder aufgezĂ€hlt, in denen SV erfolgreich ein gesetzt wurde.
Abschliessend soll noch auf einige disskussionswĂŒrdige Fragen hingewiesen werden:

  1. VerfĂŒgen die Supervisoren aus dem psychosozialen Bereich ĂŒber die notwendige Feldkompetenz, also besitzen sie das fachspezifische Wissen und Können fĂŒr die Arbeit in der Industrie?
  2. Können sie sich mit den Zielen im Wirtschaftsbereich identifizieren?
  3. Wie verhalten sie sich im möglichen Konflikt zwischen Geld und Ethik?

3. Funktionen der SV

Allen nachstehenden Anwendungsmöglichkeiten von SV gemeinsam ist der ĂŒbergeordnete Gesichtspunkt der Erweiterung von Kompetenzen. Diese Kompetenzerweiterung bezieht sich mindestens auf vier Dimensionen.

  1. Personale Entfaltung (Erweiterung des Wissens ĂŒber sich und die eigene Wirkung auf andere)
  2. Beziehungs- und Arbeitsgestaltung (Kontakt, Begegnungen, Harmonie, Konflikt, Lösungen)
  3. Strukturelle Entfaltung (Rollen, Positionen, Funktionen, AufgabenbewÀltigung des Einzelnen im beruflichen System)
  4. Methodische und instrumentelle Entfaltung (Verbesserung von Kenntnissen und Fertigkeiten hinsichtlich des beruflichen Feldes, der Diagnose und BewÀltigung von Arbeitsproblemen, Krisenmanagement)

LĂ€ngst nicht alles, was in diesem Kapitel dargestellt wird, ist SV; aber alles Folgende hat damit zu tun.

3.1 Mentoring und Begleitung
Mentoring wird in romanischen LĂ€ndern fĂŒr SV verwendet (in den Niederlanden Begleitung). Jemand, der sich in einem Arbeitsprozess befindet wird von einem Experten begleitet.

3.2. Aus- und Weiterbildung
SV wird oft bei der Ausbildung angewendet; als Praxisberatung; Kontrollanalyse; Praxisreflexion.

3.3. Personalentwicklung
Verbesserung der beruflichen Qualifikationen.

3.4. QualitÀtssicherung
SV wird in einem erweiterten Sinne zur UnterstĂŒtzung und Begleitung von Massnahmen der QualitĂ€tssicherung und Zertifizierung eingesetzt. Gerade bei diesen Prozessen können Ängste der Mitarbeitenden aufsteigen, die in einer Gruppen-SV angesprochen werden.

3.5. Training: Welche Kompetenzen sollen gelernt werden?
In vielen Berufen sind immer wieder neue kommunikative Kompetenzen gefordert, um den Anspruch nach KundennÀhe gerecht zu werden.

3.6. Assessment Center
Hier handelt es sich um ein Beurteilungs- und Testseminar zur Personalauswahl. Die TĂ€tigkeit dieser Center ist nicht direkt SV, hat aber viele Gemeinsamkeiten mit ihr, weil sie auch Reflexion von Arbeit in einer besonderen Situation (meist kĂŒnstlich herbeigefĂŒhrt) darstellt.

3.7. Teamprobleme bewÀltigen
Teamprobleme: FĂŒhrungsfragen; Kommunikations- und Beziehungsprobleme; Differenzen bei fachlichen Themen, Schwierigkeiten mit Klienten oder Kunden.

3.8. Kommunikations- und Beziehungsprobleme meistern
Zu den Schwierigkeiten einfacher Art gehören MissverstÀndnisse, Unachtsamkeiten, Wahrnehmungsfehler oder Fehlleistungen des Alltages.
HĂ€ufig kommt es zu Wahrnehmungs- und Handlungsfehlern, weil die Beziehungs- und Inhaltseben der Kommunikation nicht auseinander gehalten wird. Denn wie etwas gesagt wird, beeinflusst, was verstanden wird.
Solche Probleme wÀren eigentlich leicht einer AufklÀrung zugÀnglich, aber oft fehlt im Arbeitsalltag die dazu notwendige Zeit.
Schwieriger gestaltet sich die Reflexion von Prozessen, die „tiefer“ verankert sind. Hierzu gehören u.A. sich wiederholende Projektionen oder Übertragungen.

3.9. Selbstvergewisserung ermöglichen
Die geleistete Arbeit mit einer „neutralen Person“ durchsprechen, die eigene Meinung mit jemandem ĂŒberprĂŒfen oder einfach nur Emotionen ĂŒber einen Vorfall loswerden. Supervisoren sind dann wie ein Spiegel, in den man den eigenen inneren Dialog verbildlichen kann. Meist sind nach einem solchen GesprĂ€ch Richtung, Ziel und Entscheidung „klar“.

3.10. Moderation und PrÀsentation: Zeigen, was man kann
Zur Moderation oder PrĂ€sentation gehören FĂ€higkeiten wie zuhören, Inhalte strukturieren sowie ZusammenhĂ€nge herstellen, die Zuhörer ernst nehmen und zur Beteiligung aktivieren. Die SV kann in diesem Fall helfen, diese Kompetenzen einzuĂŒben.

3.11. Coaching: Die Leiden der Leiter verringern
AnfĂ€nglich handelte es sich beim C um die psychologische UnterstĂŒtzung von Spitzensportlern in den USA. SpĂ€ter wurde der Begriff auch fĂŒr die Beratung und UnterstĂŒtzung von Menschen in Leitungsverantwortung angewendet.
C hat zwei Ziele:

  • UnterstĂŒtzung, Begleitung und berufliche Reflexion von Menschen in Leitungspositionen
  • Persönlicher Kontakt mit kritischer SolidaritĂ€t

C ist vor allem dann sinnvoll, wenn man eine neutrale und unparteiische Reflexion von aussen benötigt. Die Grenzen zwischen C und SV sind fliessend.
Gelingendes C: Beratung muss freiwillig sein und sich auf konkrete Arbeitsprobleme beziehen. Es sollen möglichst klare Ziele und eine ĂŒberschaubare Zeitdauer der Beratung vereinbart werden.

3.12. Counselling: Mitarbeiter einfĂŒhren
FĂŒhrungskrĂ€fte geben ihre Erfahrung durch persönliche und fachliche Beratung in einem MitarbeitergesprĂ€ch weiter, mit dem Ziel, das Potenzial an Selbstreflexion und Selbstverantwortung des Mitarbeiters zu erhöhen.


3.13. Mentoring: JĂŒngere Kollegen unterstĂŒtzen
Institutionalisierte, innerbetriebliche Einarbeitung, Beratung und FĂŒhrung jĂŒngerer Kollegen durch erfahrene Ă€ltere Mitarbeiter.

3.14. Regelsupervision
Die regelmÀssige SV (RegelSV) gehört zum Standard professioneller psychosozialer Einrichtungen.

3.15. Krisen bewÀltigen
Es geht hier um Krisen, die im Berufsfeld auftauchen oder sich auf dieses auswirken. Nicht selten handelt es sich auch um akkumulierte Krisen wie kritische Lebensereignisse: Geburt, Beziehungsprobleme, Krankheit, Sucht, Verrentung, Unfall oder Tod. Viele HintergrĂŒnde dieser Krisen kann man mit supervisorischer Hilfe kaum beeinflussen. Allerdings ist es oft möglich, derartige Krisen rechtzeitig zu erkennen, verstĂ€ndlich zu machen und zu lindern.
So fragt die Krisenintervention ersten danach, wie man Krisen rechtzeitig erkennen kann.
Warnsignale: Kontakt- und BeziehungsverĂ€nderungen, Strukturverlust im Alltag (hĂ€ufiges ZuspĂ€tkommen, Vergessen, Chaos), psychosomatische Beschwerden (Verfolgungsideen, extreme Gedanken und GefĂŒhle) oder Suizidgedanken.
Wie sich verhalten? Da die Betroffenen oft emotional aufgewĂŒhlt sind, ist es meistens sinnvoll, sie erst einmal ihre GefĂŒhle ausdrĂŒcken zu lassen. Dabei sollte man einerseits emotional dabei sein und andererseits sich auch nicht zu sehr ins Geschehen hineinziehen lassen, also auf eine innere Distanzierung achten und keinesfalls denken, man mĂŒsste das Problem lösen.
In Krisen ist es besser vorschnelle Lösungen oder Be-. und Verurteilungen zu vermeiden. Wichtiger ist es, den, der in der Krise steckt, auszuhalten, seine Ressourcen herauszufinden.

3.16. Gefahr der Emotionalisierung von Arbeit
Arbeit hat fĂŒr unsere IdentitĂ€t und unser SelbstwertgefĂŒhl eine enorme Bedeutung. Arbeit darf jedoch nicht â€žĂŒberwertig“ sein. Auf der anderen Seite ist eine hohe emotionale Besetzung der Arbeit wichtig, weil nur mit Identifikation und Engagement gute Ergebnisse zustande kommen. Gleichzeitig erhöht diese Haltung jedoch die AnfĂ€lligkeit und emotionale Verwundbarkeit. Die lebenswichtige Trennung von Beruf und Privatleben ist daher schwer möglich. SV kann helfen, das gefĂ€hrdete Gleichgewicht zwischen starkem Engagement und Überforderung bei der Arbeit in der richtigen Balance zu halten.

3.17 Burn-out vermeiden
Beim Burn-out kann es zu einer phasenartigen Entwicklung kommen (nicht schematisch zu verstehen):

  1. (besonders bei BerufsanfÀnger) hohes Engagement, Idealismus;
  2. reduziertes Engagement fĂŒr Betroffene (Kunden, Klienten etc.);
  3. Pragmatismus, Stagnation und Überdruss den Betroffenen gegenĂŒber;
  4. emotionale Reaktion wie Schuldzuweisung, Depression, Aggression;
  5. Abbau körperlicher und geistiger KrÀfte; Apathie; Verzweiflung;
  6. weitere Verflachung der GefĂŒhle;
  7. psychosomatische Reaktionen;
  8. Krise, Zusammenbruch

10% aller BerufstÀtigen erleben solche Burn-outs; in helfenden Berufen sind es noch mehr. Burn-outs kann man in zweierlei Hinsicht vorbeugen:
richtiges VerhÀltnis von Distanz und NÀhe finden;
RĂŒckzugskultur ĂŒberwinden, um eine möglichst angstfreie Kommunikation zu schaffen.

3.18. Helfersyndrom abbauen
Die folgenden Eigenschaften werden als problematisch bezeichnet:

  • labiles SelbstwertgefĂŒhl
  • Sucht nach Zuwendung
  • Unrealistische Lebens- und Handlungsmöglichkeiten
  • UnfĂ€higkeit, eigene Grenzen zu erkennen
  • Unvermögen, anderen eine Grenze zu setzen

SpĂ€testens seit der Veröffentlichung von Wolfgang Schmidbauer ĂŒber „Die hilflosen Helfer“ (1977) wissen wir, dass scheinbar selbstlose Hilfe auch kritisch gesehen werden sollte. Was erhoffen sich die Helfenden, wenn sie sich jahrelang ĂŒber ihre KrĂ€fte aufopfern? Möchten sie dadurch ihr SelbstwertgefĂŒhl stabilisieren? Warum ist es fĂŒr sie so wichtig, von anderen „gebraucht“ zu werden? „Die innere Situation des Menschen mit dem Helfersyndrom lĂ€sst sich in einem Bild beschreiben: ein verwahrlostes, hungriges Baby hinter einer prĂ€chtigen, starken Fassade.“ (Schmidbauer S. 15)
Statt die WertschĂ€tzung auf sich selber zu richten, organisieren diese unglĂŒcklichen Helfer den anderen zum Zentrum ihrer Zuwendung, in der vergeblichen Hoffnung, dadurch die fehlende emotionale Nahrung zu erhalten.

3.19. Mobbing vermeiden

  • wenn jemand in eine Aussenseiterposition gerĂ€t, muss das thematisiert werden;
  • das Betriebsklima ist immer verbesserungswĂŒrdig;
  • die interne Kommunikation ist zu optimieren.


3.20. Supervision und Mediation
M: Vermittlungsmöglichkeit bei Konflikten. M ist nicht identisch mit SV, es gibt aber viele Ähnlichkeiten: Prozessorientierung und NeutralitĂ€t des Beraters.

3.21. Containing: Belastungen abbauen
Auch im Beruf wird man oft mit Situationen konfrontiert, die eigentlich hoffnungslos sind: Schliessungen, Arbeitslosigkeit etc. SV kann viele dieser Probleme nicht lösen, dennoch kann sie hilfreich sein. Sie kann dann wie ein emotionaler Container wirken und erzĂ€hlte Belastungen auf- und wegnehmen. Zur SV gehört daher auch die tiefen Sinnfragen, BedĂŒrftigkeiten und existentiellen Grenzen zu verstehen, sie anzusprechen und sozusagen „mitzunehmen“, um den Supervisanden zu entlasten.

3.22. SV ermöglicht Psychohygiene
PH (mental health) meint allgemein Massnahmen zur Erhaltung seelischer, geistiger und körperlicher Gesundheit: Verbesserung der Arbeitsbedingungen, stabile Beziehungen im privaten Bereich, Entlastung durch sinnvolle FreizeitaktivitÀten, Weiterbildung und auch SV.
Hinweis auf das frĂŒhzeitige Ausscheiden von Lehrpersonen aus ihrem Dienst. Psychisch erkrankte Lehrpersonen sind hĂ€ufiger geschieden, leben öfter allein und hatten zu Berufsbeginn vermehrt idealistische Motive.

IV. Supervision als Prozess

Gegenstand dieses Kap. ist ein idealtypischer SV-Prozess, der vom Erstkontakt bis zum AbschlussgesprÀch reicht.

1. Welchen Beratungsansatz hat die SV?

Vor der Beratung sollte man sich ĂŒber sein Menschenbild und seine ethischen GrundsĂ€tze sowie die davon abgeleiteten Überlegungen und Strategien im Klaren sein. Vereinfacht drei Beratungsmodelle:

  1. Beratung verstanden als Kauf von Expertenwissen; Beschaffung von Information. Dieser Ansatz funktioniert nur bei einfachen Sachverhalten.
  2. Arzt-Patienten-Modell: Der Ratsuchende kennt seine Probleme nicht genau, schildert die Symptome und delegiert gleichzeitig Verantwortung und Handeln an den Helfer.
  3. SV hĂ€tte bei 1. und 2. keinen Sinn. SV ist fĂŒr komplizierte kommunikative Arbeitsprobleme entwickelt worden. Das Prozes-Berater-Modell der SV lĂ€sst das Problem immer beim Klienten. Der Berater hilft lediglich, das Problem zu erkennen, damit der Klient es selber lösen kann.

Verantwortung hat der Berater nur fĂŒr den Verlauf der Beratung, nicht jedoch fĂŒr die Inhalte und Ergebnisse des Prozesses. Es geht in der SV nicht um die Umsetzung von technischen VorschlĂ€gen oder das Verabreichung von Rezepten, sondern um die Beeinflussung von menschlichen Verhaltensweisen ohne Manipulation.

2. AnlÀsse zur SV

Wenn SV angefragt wird, muss etwas Besonderes vorgefallen sein. Der Supervisor muss in dieser Anfangsphase ĂŒber die noch unbekannte Vorgeschichte Informationen erhalten. Weshalb (Analyse der Nachfrage)? Vor allem bei SV von komplexen Einheiten (Team, Organisation) ist es notwendig, dass vorher geklĂ€rt wird, wie der Auftrag an die Beratung lautet. Wer hat wen wie empfohlen und welche bewussten oder unbewussten Fantasien sind damit verbunden?

3. ErstgesprÀch

Hier mĂŒndet die Analyse der Nachfrage in einen Dialog. Der Supervisor benötigt auch handfeste Information ĂŒber das Problem, die Situation und die Vorgeschichte. Dann sollte er auch zeigen, wie er arbeitet und wer er ist. Oft wird daher eine kostenlose Probe-SV angeboten. Die Probe-SV sollte auch eine möglichst gemeinsame Diagnose der Situation enthalten.

4. Kontrakt

Das „Einstiegsthema“ kann manchmal bewusst vorgeschoben worden sein. Manchmal scheut man sich auch den eigentlichen Knackpunkt anzusprechen. Wenn dem so ist, muss der Supervisor schon in den ersten GesprĂ€chen in einem gemeinsamen Prozess das Einstiegsthema in ein von den Beteiligten akzeptiertes und realisierbares Arbeitsthema umformulieren. Das gemeinsame Ziel muss festgelegt werden. Das Ergebnis kann auch sein, dass nicht SV sondern eine andere Beratungsform angebracht ist.
Es folgt ein Kontrakt. Er enthÀlt in schriftlicher Form die Anzahl der Sitzungen, Kommunikationsregeln, sowie die Zusicherung der AnonymitÀt; Rahmenverletzungen (ZuspÀtkommen, Ausfall der Sitzung, Nichteinhalten der Vereinbarungen).

5. Dreiecksverhandlungen

In Organisationen besteht ein Dreieck von Supervisor, Team und GeschĂ€ftsleitung. Dabei kann es zu Erfolgs- oder MisserfolgswĂŒnschen, verborgenen Zielen und „geheimen AuftrĂ€gen“ kommen. Wenn der Supervisor diese versteht und es vermeidet, sich auf eine Seite ziehen zu lassen, es ihm gleichzeitig gelingt, diese Einflussfaktoren in den Prozess zurĂŒckzuspeisen, dann hat er die Chance, etwas zu bewegen.
ModalitĂ€ten, Termine und Finanzen sind mit der GeschĂ€ftsleitung zu klĂ€ren. Sie darf aber nicht ĂŒber Einzelheiten der Treffen informiert werden, nur ĂŒber den groben Inhalt und die Anwesenheit der Einzelnen. GesprĂ€che mit der Leitung sollen vorher den Teilnehmern bekannt gemacht werden. Idealerweise ist ein Mitglied des Teams mit anwesend.

6. Der idealtypische SV-Prozess

In der Regel beginnt eine Gruppen-SV mit einer kurzen Aushandlung, wer zuerst ĂŒber was berichtet. Mit dem EinverstĂ€ndnis der Teilnehmenden legt der Supervisor eine Reihenfolge fest. In dieser Phase kommen oft offene und verdeckte Anliegen zur Sprache. Latent vorhandene Spannungen und BedĂŒrfnisse werden manifest. Das gelingt aber nur, wenn der Supervisor den Prozess nicht zu sehr steuert. Jede ĂŒbermĂ€ssige Formalisierung behindert die KreativitĂ€t.
WĂ€hrend der folgenden Falldarstellung  durch den Falleinbringer soll die Gruppe nur kurze VerstĂ€ndnisfragen stellen. Der Supervisor nimmt eine neutrale, eher am Prozess und weniger am Inhalt orientierte Position ein.
Dann kommt es zur Fallbearbeitung. Diese ist umso erfolgreicher, je mehr die Teilnehmenden ihre spontanen EinfĂ€lle oder GefĂŒhle Ă€ussern können.
Es folgt die RĂŒckmeldung des Falleinbringers. Dann kann ein weiterer Fall geschildert werden.

In der Mittelphase kommt es meist zur Freisetzung unbewussten Materials. Fragen können dabei helfen: Wie geht es Ihnen dabei? Was haben Sie gefĂŒhlt? In dieser Phase sind auch stĂ€rkere GefĂŒhle, wie Wut, Angst und Verzweiflung zulĂ€ssig, ja notwendig. Bewertungen, Rezepte oder Rechthaberei hindern in dieser Phase. Am Schluss der Fallschilderung sollte dann die rationale Betrachtung sowie Gedanken zum nĂ€chsten Schritt stehen.
Die Sitzung endet mit einer kurzen RĂŒckmeldung der Teilnehmenden: Jeder sagt mit drei kurzen SĂ€tzen etwas ĂŒber die eigene Befindlichkeit, was er Neues erfahren hat und was man sich fĂŒr das nĂ€chste Treffen wĂŒnscht.
RĂŒckfragen und Diskussionen sind anschliessend nicht vorgesehen. Bei der nĂ€chsten Sitzung kann mit einer RĂŒckmeldung des Falleinbringers begonnen werden: was hat er umgesetzt, was hat sich verĂ€ndert?

7. Didaktik und Methodik der SV

Feed-back sollte ausfĂŒhrlich, konkret, nicht verletzend und auf eine bestimmte Verhaltensweise oder Äusserung bezogen sein. Dabei geht es um eigene Wahrnehmungen und GefĂŒhle und nicht um „objektiv“ Richtiges. Je kĂŒrzer, freundlicher und neutraler es ist, desto mehr Wirkung zeigt es.
Wer Feed-back empfĂ€ngt soll ruhig zuhören, sich nicht rechtfertigen oder verteidigen, eigene GefĂŒhle dem anderen mitteilen, sich ĂŒberlegen, ob er das schon einmal gehört hat.

GrundsÀtzlich soll in der SV nur das besprochen werden, was die Beteiligten selber mit eigenen Mitteln verÀndern oder beeinflussen können (meist schon in der Zielformulierung festgehalten). Der Supervisor sollte daher darauf achten, dass sich die Kommunikation auf das Machbare beschrÀnkt.
Themen sind oft emotional hoch geladen, was zur Verengung des Blickwinkels fĂŒhrt. Die „gesunde Mitte“ ist bedroht. Der Supervisor kann die Extreme von „richtig“ oder „falsch“, „Opfer“ oder „TĂ€ter“ auflösen. Dem Team soll geholfen werden, aus diesem bewertenden System auszusteigen.

VorschlÀge zu Kommunikation:

  • Falleinbringung: Wer den Fall einbringt hat Recht und ist damit unangreifbar. Wenn er dennoch angegriffen wird, muss nicht er, sondern der Angreifer hinterfragt werden.
  • Spiegeleffekt (ResonanzphĂ€nomen): Wenn eine Fallschilderung bei den Zuhörern heftige Affekte auslöst, ist wichtiger zu untersuchen, woher die Affekte kommen, als den Falleinbringer dafĂŒr zu reglementieren.
  • Fragen: Offene und nicht suggestive Fragen stellen.
  • Grundhaltung: Positive Absichten unterstellen. Werte und Positionen zeigen, gewĂ€hrend, freundlich, nicht bewertend.
  • AtmosphĂ€re: Sich und den anderen Zeit lassen, Pausen zulassen, Uneindeutigkeiten ertragen.
  • Alles, was  in der Gruppe besprochen wird, bleibt in der Gruppe.
  • Fallbericht: Er sollte möglichst spontan ohne schriftliche Hilfsmittel erfolgen. Der Supervisor sorgt dafĂŒr, dass es nicht zu Unterbrechungen und Bewertungen kommt.
  • Sachfragen klĂ€ren
  • Äussere Wahrnehmung: Was ist mir beim Fallbericht aufgefallen (keine Bewertung und RĂŒckfragen)?
  • Innere Wahrnehmung mitteilen: Was wurde in mir ausgelöst (keine Bewertung und RĂŒckfragen)?
  • Persönliche Grenzen: Jeder sagt nur, was er sagen möchte.
  • Sprachregelung: Jeder spricht nur von sich („Ich“ statt „man“ oder „Wir“). Es spricht nur einer.
  • KreativitĂ€t nutzen: Unbewusste Prozesse zulassen, Bilder, Geschichten und Symbole benutzen; freies Assoziieren ermöglichen; Fantasien zulassen.
  • Störungen: haben Vorrang; erst wenn sie beseitigt sind, kann es weitergehen.
  • Lösungsmöglichkeiten: Sammeln von Ideen; wie geht es weiter, welches ist der nĂ€chste Schritt?

8. „Fehler“ in der SV

„Helfer-Dilemma“: Widerspruch zwischen Rat geben wollen oder den Klienten seine eigene Lösung herausfinden lassen.
HÀufig erweist es sich als Fehler, wenn der Supervisor voreilig dem Problemlösungsdruck nachgibt.
Prozesse können gestört werden, wenn der Supervisor die eigenen Projektionen und Übertragungen nicht kennt. Er ist dann inflexibel, zu emotional, verletzt das Schutzverhalten der Teilnehmenden oder legt sich zu rasch fest (es ist besser, wenn die Teilnehmenden die Situation selber deuten). Besserwisserei und Verstrickungen in MachtkĂ€mpfe hĂ€ngen oft mit einer SelbstĂŒberschĂ€tzung des Supervisors zusammen. Unprofessionell ist auch, wenn der Supervisor mit einer Seite konspiriert. Unethisch ist es, wenn trotz ungenĂŒgender Feldkompetenz ein Auftrag angenommen wird, wenn Suggestivfragen gestellt werden, eine einseitige Parteinahme stattfindet oder persönliche Informationen weitergegeben werden.
Krisen in der Beziehungsarbeit zeigen sich am ehesten an den Rahmenbedingungen: Vergessen, VerspĂ€tungen, Terminprobleme, fluktuierende Teilnehmerzahlen. Rahmenkonflikte haben daher BearbeitungsprĂ€ferenz – sie erweisen sich nach ihrer KlĂ€rung hĂ€ufig als besonders fruchtbar.

9. Das Supervisionsende

Einige Stunden vor dem letzten Termin sollte der Supervisor auf das nahende Ende der vereinbarten Sitzungszahl hinweisen, um eine Schlussbilanz vornehmen zu können. Wie war die Ausgangssituation, und wie hat sich der gemeinsame Lernprozess entwickelt?

V. ModalitÀten oder Settings der SV

1. Formen der Einzelsupervision

Einzel-SV kommt vor allem dort vor, wo jemand seine Arbeit, eventuelle auch ohne Wissen der Kollegen, reflektieren möchte. Hier erfĂ€hrt man  im Idealfall im Schutze der AnonymitĂ€t am meisten ĂŒber die eigenen StĂ€rken und SchwĂ€chen bzw. Grenzen und Chancen in der Arbeit mit anderen Menschen. Nachteilig ist, dass nur der Supervisand mehr ĂŒber sich erfĂ€hrt. Der Reflexionszuwachs berĂŒhrt die Beziehung zu den Arbeitskollegen nur indirekt.

2. Varianten der Gruppen-SV

Eine Mehr-Personen-SV kann auch mit Menschen aus den gleichen Berufen aber verschiedenen Institutionen (z.B. alles Lehrer) oder mit Menschen aus verschiedenen Berufen (Pfarrer, Lehrer, ...) stattfinden. Die Mitglieder kennen sich meist vorher nicht.
Nachstehend einige Erkenntnisse ĂŒber Gruppenprozesse:
WĂ€hrend des Gruppenprozesses bilden sich eigene Ziele, Werte sowie spezielle Beziehungen (Gruppenrollen) und Erwartungen (Rollen).
Billard-Modell: Jede Äusserung löst etwas aus, wie eine in Gang gesetzte Billardkugel.
Menschen können sich nirgendwo so intensiv kennen lernen wie in gut arbeitenden Gruppen. Bei ungĂŒnstigen Bedingungen können Gruppen den Einzelnen auch Ă€ngstigen, denn in jeder Gruppe kommt es zu MachtausĂŒbung, Hierarchie und Normsetzung. Durch gezielte Intervention ist es möglich, diesen unerwĂŒnschten Erscheinungen in der praktischen Gruppenarbeit gegenzusteuern.
Das Feed-back, die gezielte RĂŒckmeldung darĂŒber, wie man auf andere wirkt, ist ein gutes Instrument VerĂ€nderungen in Gang zu setzen.

Bei der Leitung dieser Gruppen befindet man sich in einer Doppelrolle: man beobachtet und handelt, ist gleichzeitig draussen und drinnen. Man achtet darauf, wie die Mitglieder ihre Wirklichkeit sehen und beschreiben und fragt sich, welches der Unterschied zwischen Selbst- und Fremdbild ist.

Das Johari-Fenster (zur Verdeutlichung der Lernmöglichkeiten in der Gruppe):

dem Selbst bekannt,
den anderen bekannt

"öffentliche Person" (Feld A)

dem Selbst unbekannt,
den anderen bekannt

"blinder Fleck" (Feld C)

dem Selbst bekannt,
den anderen unbekannt

"Privatperson" (Feld B)

dem Selbst unbekannt,
den anderen unbekannt

"unbekannt" (Feld D)



In Feld C fallen abgelehnte und unbewusste Verhaltensweisen, die fĂŒr die anderen sichtbar und mitteilbar sind. In lernfĂ€higen Gruppen wird sich beim Einzelnen das Feld A auf Kosten von B (durch Selbstöffnung) sowie des Feldes C (durch RĂŒckmeldungen anderer) vergrössern. Das Feld D bleibt weitgehend unverĂ€ndert.

Bei der Kollegialen SV, auch peer-group-sv, Intervisionsgruppe genannt, handelt es sich um eine wechselseitige Gruppenreflexion ohne formelle Leitungsperson. Sie ist dann erfolgreich, wenn die Teilnehmenden in der Lage sind, das Gruppengeschehen von Neid, Missgunst, RivalitÀten oder anderen Störungen freizuhalten.


Erfolgreiche Gruppen erfĂŒllen die folgenden Bedingungen:

  • gute Selbstreflexion und Gruppenerfahrung der Teilnehmenden
  • gute Ausbildung und Berufserfahrung
  • geringe Konkurrenz, Angstfreiheit
  • realistische AnsprĂŒche

Vorteile der peer-group:

  • wechselseitige UnterstĂŒtzung, Ermutigung und Feed-back, emotionaler Beistand in schwierigen Situationen
  • Gelegenheit zur Erweiterung des eigenen begrenzten Erfahrungsrahmens
  • Eine Möglichkeit zur Wahrnehmung von Weiterbildungsverpflichtungen
  • Eine Möglichkeit zur QualitĂ€tssicherung
  • AtmosphĂ€re der Offenheit durch UnabhĂ€ngigkeit von Kontrolle
  • Förderung der Selbstreflexion
  • Nutzung der persönlichen StĂ€rken
  • Vorbeugende Wirkung gegen Isolation, Stress und „Burn-out“

Nachteile der peer-group:

  • Überhöhte AnsprĂŒche und illusorische Ziele
  • Gefahr der Überforderung bei zu grossen Problemen
  • Fehlende Kompetenz fĂŒr bestimmte Themen und Prozesse
  • Gemeinsame blinde Flecken, wegen fehlender Aussenperspektive
  • Mangelhafte Aufgaben und Zielorientierung (Kaffeklatsch-AtmosphĂ€re)
  • InadĂ€quate Schwerpunktssetzung

 

VerfahrensvorschlĂ€ge fĂŒr peer-groups:

  • Auswahl der Mitglieder nach Vertrauen und Kompetenz
  • Gruppengrösse zwischen 6-10
  • Klare verbindliche Absprachen (Termine, PĂŒnktlichkeit)
  • Keine von aussen vorgegebene Struktur
  • Rahmenverletzungen (Störungen) haben Vorrang

Die jeweils wechselnden Moderatoren sorgen fĂŒr:

  • Den Rahmen (Ort, Zeit, Beginn und Ende der Sitzung)
  • Strukturierung und Leitung des GesprĂ€chs
  • HĂ€lt sich inhaltlich zurĂŒck
  • Stellt keinen eigenen Fall vor
  • Achtet auf die Regeln

Ablauf der Sitzung:

  • RĂŒckmeldungen vom letzten Mal
  • Fallsuche, Einigung auf Fall
  • Falleinbringung
  • 1. Runde: Nachfragen der Zuhörer mit VerstĂ€ndnisfragen zum Fall
  • 2. Runde: eigene spontane EinfĂ€lle, Hypothesen, GefĂŒhle
  • 3. Runde: Handlungsalternativen
  • RĂŒckmeldung des Falleinbringers an die Gruppe
  • Moderator beendet die Fallreflexion.
  • Bestimmung des Moderators fĂŒr das nĂ€chste Treffen.

3. Möglichkeiten der Team-SV

Unter einem Team versteht man eine kooperierende Arbeitsgruppe im Rahmen einer Institution. Viele Teams scheitern, weil man die gruppendynamischen Faktoren zu wenig berĂŒcksichtigt. Teams entwickeln auch hemmende Elemente: Angst, Abwehrformen, RivalitĂ€ten, MachtkĂ€mpfe) Team-SV kann diese Effekte reduzieren.
FĂŒr arbeitsbezogene Themen ist die Team-SV ideal. Sie eignet sich nicht, wenn die Probleme auf einer höheren Stufe des Unternehmens verursacht werden, etwa bei organisatorischen Fragen, welche die Gesamteinrichtung betreffen. Die Teamleiter sollten bei der Team-SV anwesend sein, wenn sie tĂ€glich auch im Team mitwirken. Allgemein muss darauf geachtet werden, dass keine Gegensatzstellung zwischen
Team und Vorgesetzten entsteht. Die Team-SV ist nicht dazu da, ĂŒber abwesende Vorgesetzte oder Kollegen zu „meckern“.

4. Über die Team-SV hinaus

TeamĂŒbergreifende Besprechungsmöglichkeiten: Querschnittsgruppe zur Planung, QualitĂ€tssicherung und Evaluation,Wöchentliche Besprechung der Abteilungsleitung, Forbildungsveranstaltungen (Kommunikationstraining etc.), halbjĂ€hrliche oder jĂ€hrliche Reflexions- oder Planungstage ausserhalb der Einrichtung, tĂ€gliche Morgenrunde

4.1. KomplexitÀt von Organisationen (O)
Die meisten O sind immer komplexer geworden und die Anforderungen an deren LeistungsfĂ€higkeit sind gestiegen. Die Notwendigkeit zur Kommunikation auch quer zur immer flacher werdenden Hierarchie nimmt zu. Bisher hat man O eher unter ihren formalen Aspekten (Hierarchie, Struktur, Aufgaben, Rollen, Zielrealisierung) betrachtet. Dabei wurde die prozessbezogene Seite vernachlĂ€ssigt. Die LeistungsfĂ€higkeit einer O hĂ€ngt aber davon ab, wie Informationen und Dienstleistungen zur VerfĂŒgung gestellt und verarbeitet werden. Deshalb spielen vor allem Kommunikation, Handlung und Beziehung eine Rolle:

  1. Eine O ist so, wie sie intern und extern kommuniziert.
  2. O bestehen aus einer Reihenfolge von Handlungen.
  3. Kommunikation und Handlungen sind Ursprung und Folge von beruflichen Beziehungen.

Prozesse in O sind selten offen und allen zugÀnglich. Wie kann man O untersuchen, um positiv auf sie einwirken zu können? Im Folgenden einige Hinweise.

4.2. Organisationsgeschichte
Viele Strukturen und Probleme kann man nur verstehen, wenn man sich mit der ihrer Entstehungsgeschichte befasst. Supervisoren sollten daher den Mitarbeitenden ermöglichen, sich ĂŒber ihre KrĂ€nkungs-, Krisen- und Erfolgsgeschichte auszutauschen.
Institutionen sind in ihrer Pionierphase oft familienĂ€hnlich aufgebaut. Jeder kennt jeden, weiss und kann fast alles. In der Differenzierungsphase treten Arbeitsteilung, Spezialisierung, Hierarchien und BĂŒrokratisierung auf.
Statt persönlichen Beziehungen herrscht nun der „Dienstweg“. Viele O haben die mit diesem Umbau verbundenen Probleme nicht verdaut. Es kommt zu Krisen.
Ein O-wandel ist dann erfolgreich, wenn die Betroffenen daran beteiligt sind. Im Idealfall komm es dann zur Integrationsphase mit folgenden Merkmahlen: Kollegiale FĂŒhrung, Zielbezogenheit, Marketingoerientierung, Beziehungspflege sowie das SelbstverstĂ€ndnis als „lernende O“.

4.3. Organisationskultur
Damit ist gemeint, dass sich in jeder O grundlegende Werte, Normen, Mythen, spezielle Umgangsformen und „geheimen“ Ziele herausgebildet haben. O kennzeichnen sich selbst mit Symbolen. ZusĂ€tzlich demonstrieren Riten Gemeinsamkeiten und ÜbergĂ€nge bei Einstellung, Entlassung, Jahresfeiern und BetriebsausflĂŒgen.

4.4. Mikropolitik
Der Begriff weist darauf hin, dass in vielen O beim Kampf der Mitglieder um Macht, Ansehen oder knappe Ressourcen hÀufig Koalitionen, Taktiken, Kompromisse und Tricks angewendet werden.

4.5. Organisationssupervision
Diese Form eignet sich eher fĂŒr Themen, die in der Einzel-, Team- oder Gruppen-SV nicht befriedigend reflektiert werden können: z.B. die Arbeit der O als Ganzes oder in ihren Teilen miteinander und nach aussen hin: Leitungs-, Steuerungs- und Hierarchiefragen, Beziehungen zw. Teams und Abteilungen, sowie Probleme mit Kunden.

4.6. Organisationsanalyse
Am Anfang jeder Untersuchung zur VerĂ€nderung von O ist eine Analyse notwendig. Darunter versteht man die Sammlung und Interpretation aller erreichbaren Daten und Informationen ĂŒber die Institution: Dokumente, Organigramme, Stelle- und DienstplĂ€ne, Ablaufschemata sowie Mitarbeiterbefragungen.

4.7. Organisationsberatung

4.8. Organisationsentwicklung
Bei einer O-Entwicklung handelt es sich meist um einen mehrjĂ€hrigen Prozess, bei dem ökonomische und soziale Ziele gleichermassen berĂŒcksichtig werden sollten. Sie scheitern oft aus zwei GrĂŒnden:

  • Die wirtschaftliche und verwaltungstechnische Seite wird vor allem von Beratern, die zu sehr psychologisch orientiert sind, vernachlĂ€ssigt.
  • Aber auch die zu geringe BerĂŒcksichtigung der Vorbehalte und  Ängste der Mitarbeitenden verhindert oft den Erfolg.

Keine O ist perfekt. Aber die meisten O könnten effektiver sein, als sie sind, wenn sie ihre eigenen StĂ€rken und SchwĂ€chen diagnostizieren und managen lernen. Statt Wandel durch Krisen sollen O als „lernende O“ ihren Wandel planen und sich so auf die sich stets Ă€ndernden Bedingungen vorbereiten. In der Fachliteratur geht man davon aus, dass organisatorische Selbstreflexion zu einem wichtigen Steuerungsinstrument gehört.

VI. Perspektiven

1976 grĂŒndete sich in der Schweiz der „Berufsverband fĂŒr SV und Praxisberatung“, der sich 1994 in „Berufsverband fĂŒr SV und Organisationsentwicklung“ (BSO) umbenannte.

Forschungsergebnisse

SV ist eine beziehungsmĂ€ssige Dienstleistung. Sie entzieht sich – Ă€hnlich wie die Entwicklungsprozesse in Familie und Schule – einer engen wissenschaftlichen ÜberprĂŒfung. Auch löst die Vorstellung von SV bei Nutzern möglicherweise BefĂŒrchtungen aus, dass es zu Konflikten kommen könnte, dass die SV sie persönlich sehr berĂŒhren werde oder auch, dass mit Hilfe der SV ĂŒber sie Kontrolle ausgeĂŒbt wird.
Daher einige Forschungsergebnisse:
Am hÀufigsten kommt die Team-SV vor. 2/3 bis 4/5 aller Befragten gaben dabei gute Bewertun- gen ab. Die positiven Supervisionseffekte befinden sich zu

  • 27% bei den Supervisanden persönlich
  • 21% auf der kollegialen Ebene
  • 16% im VerhĂ€ltnis zu den Klienten, SchĂŒlern, ...

Mehr als die HĂ€lfte der Teilnehmenden kann sich nun gegen unberechtigte AnsprĂŒche ihrer Klienten besser abgrenzen. Auch werden beruflich entstandene Konflikte nicht mehr so sehr wie vorher persönlich genommen.
Eine Untersuchung fragt danach, wie sich die SV auf die Arbeit von Lehrern auswirkt:

  • Die kommunikative Kompetenz der Lehrer wurde verbessert.
  • In Problem- und Konfliktsituationen verhalten sie sich konstruktiver als vorher.
  • Die SV hat eine vorbeugende Wirkung gegenĂŒber Konflikten.

Ein wichtiges Resultat ist die Tatsache, dass die Lehrer, die SV erhalten haben, von ihren SchĂŒlern besser beurteilt wurden als die Lehrer, die keine SV kannten.
Eine andere Untersuchung zeigte, dass die durchgefĂŒhrte SV die Teamkompetenz gefördert sowie die Belastung der Lehrer verringert haben.